PMP学习记录十三:项目干系人管理

周俊奇 项目评论228阅读模式

项目干系人管理包括用于开展下列各个过程:识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织,分析干系人对项目的期望和影响,制定合适的管理策略有效调动干系人参与项目决策和执行。干系人管理还关注与干系人的持续沟通,以便了解干系人的需要和希望,解决实际发生的问题,管理利益冲突,促进干系人合理参与项目决策和活动。应该把干系人满意度作为一个关键的项目目标来进行管理

每个项目都有干系人,他们受项目积极或消极影响,或者对项目施加积极或消极影响。干系人影响有限或者影响重大,项目经理正确识别并合理管理关系人,能决定项目的成败。
项目干系人管理概述

1.识别干系人

识别干系人是识别能够影响项目决策、活动和结果的个人、群体或组织,以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织,并分析和记录他们相关信息的过程。这些信息包括他们的利益、参与度、相互依懒、影响力及对项目成功的潜在影响等。作用是帮助项目经理建立对干系人或干系人群体的适度关注。

识别干系人:输入、工具与技术和输出

识别干系人的数据流向图

项目干系人是能够影响项目或被项目影响决策、活动或结果的个人、群体或组织。项目干系人是积极参加项目或其利益可能受到项目实施会完成的积极或消极影响的个人或组织。他们也可能对项目及其可交付成果施加影响。干系人可能来自组织内部的不同层级,具有不同级别的职权,也可能来自执行组织的外部

在项目或阶段的早期就识别干系人,并分析他们的利益层次、个人期望、总要性和影响力,对项目成果非常重要。应该定期审查和更新早期所作的初步分析。由于项目的规模、类型和复杂度不尽相同,大多数项目会有形形色色且数量不等的干系人。由于项目经理的时间有限,必须尽可能有效利用,因此应该按干系人的利益、影响力和参与项目的程度对其进行分类,并注意到有些干系人可能直到项目或阶段的较晚时期才对项目产生影响或显著影响。通过分类,项目经理就能够专注与那些项目成果密切相关的重要关系。

1.1 识别干系人:输入

1.1.1 项目章程

项目章程可提供与项目相关的、受结果或执行影响的内外部各方的信息,如发起人、客户、团队成员、项目参与小组和部门,以及受项目影响的其他个人或组织

1.1.2 采购文件

如个项目某个采购活动的结果,或基于某个已签订的合同,那么合同各方都是关键的项目干系人。也应该把其他相关方视为项目干系人。

1.1.3 事业环境因素

能够影响识别干系人过程的事业环境因素有

组织文化和组织结构
政府或行业标准
全球、区域或当地的趋势、实践或习惯
1.1.4 组织过程资产

能够影响识别干系人过程的组织过程资产有

干系人登记册模版
以往项目或阶段的经验教训
以往项目项目干系人登记册
1.2 识别干系人:工具与技术

1.2.1 干系人分析

干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息,以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析,识别出干系人的利益、期望和影响,并把它们与项目的目的联系起来。干系人分析有助于了解干系人之间的关系,以便利用这些关系建立联盟或伙伴合作,从而提高项目成功的可能性。在项目或阶段的不同时期,应该对干系人的关系施加不同的影响

干系人分析通常应遵循步骤:

识别全部潜在项目干系人及其相关信息,如他们的角色、部门、利益、知识、期望和影响力。关键干系人很容易识别,包括所有受项目结果影响的 决策者和管理者,如项目发起人、项目经理和主要客户。通常客队以识别的干系人进行访谈,来识别其他干系人,扩充干系人名单,直接列出全部潜在干系人。
分析每个干系人可能的影响或支持,并把它们分类,以便制定管理策略。在干系人很多情况下,就必须对干系人进行排序,以便有效分配精力,来了解和管理干系人的期望
评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或反对应,以便策划如何对它们施加影响,提高他们的支持,减轻他们的潜在负面影响。
有多种分类模型可用于干系人分析

权力/利益方格 根据干系人的职权大小及对项目结果的关注程度进行分类。
权力/影响方格 根据干系人的职权大小及主动参与项目的程度进行分类。
影响/作用方格 根据干系人主动参与项目的程度及改变项目计划或执行能力进行分类
凸显模型 根据干系人的权力、紧急程度和合法性,对干系人进行分类

干系人权利方格示例

1.2.2 专家判断

为确保是别个列出全部干系人,应该向受过专门培训或具有专业知识的小组或个人寻求判断和专业意见,如:

高级管理人员
组织内部的其他部门
已识别的关键干系人
在想他领域的项目工作过的项目经理
相关业务或项目领域的主题专家(SME)
行业团体和顾问
专业和技术协会,立法机构和非政府组织(NGO)
1.2.3 会议

1.3 识别干系人:输出

1.3.1 干系人登记册

干系人登记册是识别干系人过程的主要输出,用于以识别的干系人的所有详细信息,包括

基本信息 姓名、职位、地点、项目角色、联系方式
评估信息 主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的那个阶段最密切相关
干系人分类 内外部,支持/中立/反对
2.规划干系人管理

规划干系人是基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在的分析,制定合适的管理策略,以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程,作用是为与项目干系人的互动提供清晰可操作的计划,以至此项目利益。

规划干系人管理:输入、工具与技术和输出

在分析项目将如何影响干系人的基础上,规划干系人管理过程帮助项目经理制定不同方法,有效调动干系人参与项目,管理干系人的期望,从而最终实现项目目标。干系人管理的内容比改善沟通更多,也比管理团队更多。干系人管理是在项目团队和干系人之间建立并维护良好关系,以期在项目边界内满足干系人的各种需要和需求

这个过程将产生干系人管理计划,他说关于如何实现干系人有效管理的详细计划。随着项目的进展,干系人及其参与项目的程度可能发生变化,因此,规划干系人管理是反复的过程,由项目经理定期开展

2.1 规划干系人管理:输入

2.1.1 项目管理计划

用于制定项目干系人管理计划的信息有:

项目所选用的生命周期及各个阶段拟采用的过程
对如何执行项目已实现项目目标的描述
对如何满足人力资源,如何定义和安排项目角色与职责、报告关系和人员配备管理等的描述
变更管理计划,规定将如何监控变更
干系人之间的沟通需要和沟通技术
2.1.2 干系人登记册

干系人登记册中的信息有助于帮助对项目干系人的参与方式进行规划

2.1.3 事业环境因素

所有事业环境因素都是本过程的输入,因为对干系人的管理应该与项目环境相适应。其中,组织文化,组织结构和政治氛围特别重要,因为了解这些因素,有助于制定最具适应性的干系人管理方案

2.1.4 组织过程资产

所有组织过程资产都是本过程的输入。其中,经验教训和历史信息特别重要,因为能从中了解以往的干系人管理计划及其有效性。这些信息可用于规划当前项目的干系人管理活动。

2.2 规划干系人管理:工具与技术

2.2.1 专家判断

为确保是别个列出全部干系人,应该向受过专门培训或具有专业知识的小组或个人寻求判断和专业意见,如:

高级管理人员
组织内部的其他部门
已识别的关键干系人
在想他领域的项目工作过的项目经理
相关业务或项目领域的主题专家(SME)
行业团体和顾问
专业和技术协会,立法机构和非政府组织(NGO)
2.2.2 会议

2.2.3 分析技术

应该比较所有干系人的当前参与程度与计划参与程度。在整个项目生命周期中,干系人参与对项目的成功至关重要。干系人的参与程度可分为

不知晓
抵制
中立
支持
领导
干系人参与评估矩阵

PMP学习记录十三:项目干系人管理

2.3 规划干系人管理:输出

2.3.1 干系人管理计划

干系人管理计划是项目管理计划的组成部分,为有效调动干系人参与而规定所需的管理策略。根据项目的需要,干洗管理人计划是正式或非正式的,可简可繁。干系人管理计划包括

关键干系人的所需参与程度和当前参与程度
干系人变更的范围和影响
干系人之间的相互关系和潜在交叉
项目阶段的干系人沟通需求
需呀分发给干系人的信息,包括语言、格式、内容和详细程度
分发相关信息的理由,以及可能对干系人参与所产生的影响
向干系人分发所需信息的时限和频率
随着项目进展,更新和优化干系人管理计划的方法
项目经理应该识别到干系人管理计划的敏感性,并采取恰当的预防措施。更新干系人管理计划时,应审查所依据的假设条件的有效性,以确保该计划的准确性和相关性

2.3.2 项目文件更新

可能需要更新的项目文件包括

项目进度计划
干系人登记册
3 .管理干系人参与

管理干系人参与在整个项目生命周期中,与干系人进行沟通和协作,以满足其需要与期望,解决实际出现的问题,并促进干系人合理参与项目活动的过程,作用是帮助项目经理提升来自干系人的支持,把干系人抵制降到最低,从而显著提高项目成功的机会。

管理干系人参与:输入、工具与技术和输出

管理干系人参与的数据流向图

管理干系人参与包括:

调动干系人适时参与项目,以获取或确认他们对项目成功的持续承诺
通过协商和沟通,管理干系人的期望,确保实现项目目标
处理尚未成问题的干系人关注点,预测干系人在未来可能提出的问题。需要尽早识别和讨论这些关注点,以便评估相关的风险项目
澄清和解决已识别的问题
通过管理干系人参与,确保干系人清晰的理解项目目的、目标、收益和风险,提高项目成功的概率。这不仅能使干系人成为项目积极的支持者,而且还能使干系人协助指导项目活动和项目决策。通过预计人们对项目的反应,可事先采取行动来赢得支持或降低负面影响

干系人对项目的影响在项目启动阶段最大,而随着项目的进展逐渐降低。项目经理负责调动各干系人参与项目,并对他们进行管理,必要时可以寻求项目发起人的帮助。主动管理干系人参与可以降低项目不能实现其目的和目标的风险。

3.1 管理干系人参与:输入

3.1.1 干系人管理计划

干系人管理计划为调动干系人最有效地参与项目提供指导。干系人管理计划描述了用于干系人沟通的方法和技术。该计划用于确定各干系人之间的互动程度。与其他文件一起,该计划有助于在整个项目生命周期中识别和管理干系人的策略

3.1.2 沟通管理计划

沟通管理计划为管理干系人期望提供指导和信息,所有的信息包括

干系人沟通需求
需要沟通的信息,包括语言、格式、内容和详细程度
发布信息的原因
将要接收信息的个人或群体
升级流程
3.1.3 变更日志

变更日志用于记录项目期间发生的变更。应该与适当的干系人就这些变更及其对项目时间、成本和风险等的影响进行沟通

3.1.4 组织过程资产

能够影响管理干系人参与过程的组织过程资产有

组织对沟通的要求
问题管理程序
变更控制程序
以往项目的历史信息
3.2 管理干系人参与:工具与技术

3.2.1 沟通方法

在管理干系人参与时,应该使用在沟通管理计划中确定的针对每个干系人的沟通方法,基于干系人的沟通需求,项目经理决定在项目中如何使用、何时使用及使用哪种沟通方法。

3.2.2 人际关系技能

项目经理应用人际关系技能来管理干系人的期望,例如

建立信任
解决冲突
积极倾听
客服变更阻力
3.2.3 管理技能

项目经理应用管理技能来协调各方以实现项目目标。例如

引导人们对项目目标达成共识
对人们施加影响,使他们支持项目
通过谈判达成共识
调整组织行为,以接受项目成功。
3.3 管理干系人参与:输出

3.3.1 问题日志

在管理干系人参与过程中,可以编制问题日志。问题日志应随新问题的出现和老问题的解决而动态更新

3.3.2 变更请求

在管理干系人参与过程中,可能对产品或项目提出变更请求。变更请求可能包括针对项目本身的纠正或预防措施。以及针对于相关干系人的互动的纠正或预防措施。

3.3.3 项目管理计划更新

项目管理计划可能更新的内容包括干系人管理计划。当时别出新的干系人需求,或者需要对干系人需求进行修改时,就需要更新该计划。,也需要因处理问题关注点和解决问题而更新。

3.3.4 项目文件更新

可能需要更新的项目文件是干系人登记册。干系人登记册更新的情况有:干系人信息的变化、是别出新干系人、原有干系人不再参与项目、原有干系人不再受项目影响,或者特定干系人的其他情况变化

3.3.5 组织过程资产更新

可能更新的组织过程资产有

给干系人的通知 可向干系人提供有关已解决的问题、已批准的变更和项目总体状态的信息
项目报告 采用正式或非正式的报告来描述项目状态。项目报告包括经验教训总结、问题日志、项目收尾报告和其他知识领域的相关报告
项目演示资料 项目团队正式或非正式的向任一或全部干系人提供信息
项目记录 包括往来函件、备忘录、会议纪要及描述项目情况的其他文件
干系人的反馈意见 可以分发干系人对项目工作的意见,用于调整或提高项目的未来绩效
经验教训文档 包括对问题根本原因分析、选择特定纠正措施的理由,以及有关干系人管理的其他经验教训。应该记录和发布经验教训,并在本项目和执行组织历史数据库中收录
4.控制干系人参与

控制干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系,调整策略和计划,以调动干系人参与的过程。作用是随着项目进展和环境变化,维持并提升干系人参与活动的效率和效果。

控制干系人参与:输入、工具与技术和输出

控制干系人参与的数据流向图

在干系人管理计划中列出干系人参与活动,并在项目生命周期中加以执行。应该对干系人参与进行持续控制。

4.1 控制干系人参与:输入

4.1.1 项目管理计划

项目管理计划可用于制定干系人管理计划。可用于控制干系人参与的信息包括

项目所选用的生命周期及各个阶段拟采用的过程
如何执行项目以实现项目目标的描述
对如何满足人力资源需求,如何定义和安排项目角色与职责,报告关系和人员配备管理等的描述
变更管理计划,规定将如何监控变更
干系人之间的沟通需要和沟通技术
4.1.2 问题日志

问题日志随新问出现和老问题解决而更新。

4.1.3 工作绩效数据

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中,从每个正在执行的活动中收集到底原是观察结果和测量值。在各控制过程中收集关于项目活动和可交付成果的各种测量值。数据经常是最具体的,将有其他过程从中提炼出项目信息

4.1.4 项目文件

来启动、规划、执行或控制过程的诸多项目文件,可用作控制干系人参与的支持性输入,这些文件有

项目进度计划
干系人登记册
问题日志
变更日志
项目沟通文件
4.2 控制干系人参与:工具与技术

4.2.1 信息管理系统

信息管理系统为项目经理获取、储存和向干系人发布有关项目成本、进展和绩效方面的信息提供了标准工具。它可以帮助项目经理整合来自多个系统的报告,便于项目经理向项目干系人分发报告。

4.2.2 专家判断

为确保全面识别和列出新的干系人,应对当前干系人进行重新评估。应该向受过专门培训或具有专业知识的小组或个人寻求输入,例如:

高级管理人员;
组织中的其他部门或个人;
已识别的关键干系人;
在相同领域的项目上工作过的项目经理(直接或间接的经验教训);
相关业务领域或项目领域的主题专家;
行业团体和顾问;
专业和技术协会,立法机构和非政府组织。
4.2.3 会议

4.3 控制干系人参与:输出

4.3.1 工作绩效信息

工作绩效信息是从各控制过程收集,并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析,而得到的工作绩效数据。这样工作绩效数据转换为工作绩效信息。数据本身不用与决策,因为其意思可能被误解。但是工作绩效信息考虑了相互关系和所处背景,可以作为项目决策的可靠基础。工作绩效信息通过沟通进行传递。绩效信息包括可交付成果状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。

4.3.2 变更请求

在分析项目绩效及与干系人互动中,经常提出变更请求,需要通过实施整体变更控制过程对变更进行处理:

推荐的纠正措施,包括为使项目工作绩效重新与项目管理计划保持一致而提出的变更
推荐预防措施,这些措施可以降低在未来生产不良项目绩效的可能性
4.3.3 项目管理计划更新

随着干系人参与项目工作,要评估干系人管理策略的整体有效性。如果发现需要改变方法和策略,那么就应该更新项目管理计划的相应部分,以反应这些变更。项目管理计划更新的内容有

变更管理计划
沟通管理计划
成本管理计划
人力资源管理计划
采购管理计划
质量管理计划
需求管理计划
风险管理计划
范围管理计划
进度管理计划
干系人管理计划
4.3.4 项目文件更新

可能需要更新的项目文件包括

干系人登记册 干系人登记册因下列情况而更新:干系人信息变化、识别出新干系人、原干系人不再参与项目、原有干系人不再受项目影响,或者特定干系人的其他情况变化。
问题日志。随新问题的出现和老问题的解决而更新。
4.3.5 组织过程资产更新

可能需要更新的组织过程资产包括

给干系人的通知 可向干系人提供有关已解决的问题、已批准的变更和项目总体状态的信息
项目报告 采用正式或非正式的报告来描述项目状态。项目报告包括经验教训总结、问题日志、项目收尾报告和其他知识领域的相关报告
项目演示资料 项目团队正式或非正式的向任一或全部干系人提供信息
项目记录 包括往来函件、备忘录、会议纪要及描述项目情况的其他文件
干系人的反馈意见 可以分发干系人对项目工作的意见,用于调整或提高项目的未来绩效
经验教训文档 包括对问题根本原因分析、选择特定纠正措施的理由,以及有关干系人管理的其他经验教训。应该记录和发布经验教训,并在本项目和执行组织历史数据库中收录

 
周俊奇
  • 本文由 周俊奇 发表于 2017年7月26日 13:49:35
  • 转载请务必保留本文链接:https://www.bikaao.com/archives/217.html
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