1.产品导向过程和项目管理过程有何差异呢？
产品导向过程就是项目所产生的产品的实现过程，不同产品有着不同的实现过程，一定程度上，项目的阶段划分其实就是产品的实现过程。项目管理过程就是指五大过程组，无论什么项目，其项目管理过程都一样。
2.这工作绩效信息和工作绩效数据，在PMBOK第五版做了全新的梳理，仿佛非常清晰，但我还是分不清啊？
工作绩效数据指项目管理三大基准（范围、进度、成本）的当前情况的原始数据，是执行过程的输出；工作绩效信息时用工作绩效数据和项目计划对比的结果，是监控过程的输出。
3.产品生命周期、项目生命周期、项目管理生命周期和合同生命周期有何区别？
产品生命周期通常是由顺序排列且不交叉的一系列产品阶段构成，如市场调研、产品研发、量产、运营、维护和退市等。产品生命周期往往包括一个或多个项目生命周期。
项目生命周期是项目从启动到收尾所经历的一系列阶段，通常按顺序排列，但也可交叉。阶段的划分取决于组织的管理与控制的需要，因此，不同的项目具有不同的项目生命周期。
项目管理生命周期就是五大过程组：启动、规划、执行、监控和收尾，适用于任何类型、行业和大小的项目。
合同生命周期是由采购管理过程所涉及的各种活动所构成的。只有对外采购时才具有合同生命周期的概念。在复杂项目中，通常有多个合同交叉在项目的各个阶段，因此，合同生命周期小于或等于项目生命周期。
4.配置管理的三个活动如何区分啊？
配置识别，是一个规划过程，规划如何进行配置；配置状态记录，是一个执行过程，对结果进行记录；配置核实与审计，是一个监控过程，监督配置结果是否符合要求。
5.偏差分析和趋势分析
偏差分析是用当前的绩效数据判断当前的项目状态，趋势分析是用一段时间内的绩效进展情况推断今后的项目状态，含有预测的成份。因此，最大的区别是时间点和时间段的区别。
偏差分析是控制范围、控制进度、控制成本、控制风险等过程的工具与技术。趋势分析是控制成本、控制质量和控制风险过程的工具与技术。
6.合同收尾和行政收尾有什么区别？
合同收尾和行政收尾都需要进行产品核实，都需要总结经验教训，对资料进行归档和整理，更新组织过程资产。
行政收尾针对整个项目和各项目阶段，每个阶段结束都需要行政收尾，而合同收尾针对合同，每个合同需要且只需要一次合同收尾。行政收尾需要有项目发起人或高层管理者给项目经理签发书面确认，而合同收尾则要由买方采购管理员向卖方签发合同结束的书面确认。
合同收尾发生在行政收尾之前。如果以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先要进行采购审计和合同收尾，然后再做行政收尾。
7.制约因素和假设条件有什么区别？
制约因素是指对项目或过程的执行有影响的限制性因素。假设条件是指在制定计划时，不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。两者最大的区别是：制约因素是确定的、客观存在的，而假设条件是当前不能确定的。
制约因素和假设条件都存在于项目范围说明书中，并作为范围基准的一部分，是定义活动、估算活动持续时间、制定进度计划、估算成本、制定预算、识别风险和规划采购管理等多个过程的输入。
8.产品范围和项目范围有什么区别和联系？
在项目的环境中，范围有两种含义：产品范围Product Scope和项目范围Project Scope。产品范围是指项目产品应具有的功能，而项目范围是指为完成项目产品而必须做的工作。要特别注意，只有产品的特性被清晰、准确地定义且被项目干系人正确理解，才能确定为提交产品而必须要做的工作，即项目范围。因此，产品范围决定项目范围，也只有项目范围实现了，产品范围才能实现。
产品范围是否完成，以产品需求作为衡量标准；项目范围是否完成，以项目管理计划为衡量标准。
9.渐进明细和范围蔓延有什么区别和联系？
渐进明细是指随着项目的推进，信息越来越详细，进而使计划得到持续改进和细化。渐进明细不针对范围，也就是范围不会改变。渐进明细是项目本身具体的特点，属于客观规律。
范围蔓延，是指未经控制的变更。如果来自团队内部，出于所谓“尽善尽美”或为了讨好客户的范围蔓延叫镀金。如果来自外部，由于客户不断提出小的、不易察觉的范围改变导致的范围蔓延叫范围潜变。
10.项目工作说明书SOW和项目范围说明书
SOW是对项目提供可交付成果的说明，是一份概要，在很高层次上说明项目用途、范围和途径，是客户、发起人等关键干系人之间的高层级共识，是项目的最初输入，由项目外的发起人或客户提供。而项目范围说明书则详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。项目范围说明书由项目团队制定，干系人共同认可。项目范围说明书包括六方面的内容：产品描述、产品验收标准、项目可交付成果、项目的除外责任、制约因素、假设条件。
11.项目范围说明书和WBS
项目范围说明书是“记录详细描述的项目可交付成果”，WBS反映“项目的总范围和全部项目工作”，WBS是以可交付成果为对象的工作层级分解。可交付成果是项目范围说明书的特有的标志性内容。
12.范围确认和范围审查
范围确认在是第五版中改为“确认范围”，它是PMBOK的专业术语，而范围审查则不是。前者是指依据范围管理计划与执行结果来确认可交付成果的可接受性，而不是确认范围管理计划。范围审查则通常指对范围管理计划的审查和核实。
13.确认范围、产品核实和控制质量
产品核实侧重于考察应该做的所有工作是否都已经正确、令人满意地做完了，通常是项目结束时客户对项目产品的最终验收。确认范围侧重于考察已完成的可交付成果的可接受性，通常在项目监控过程对可交付成果的验收。当然确认范围也需要在项目的每个阶段结束时进行，因为收尾阶段也需要监控。
确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。质量控制一般先于确认范围进行，也可同时进行。
总之，产品核实关注有没有：关注产品组成部分是否齐全。确认范围关注是不是：关注可交付成果与当初定义内容的一致性。质量控制关注够不够：关注可交付成果达到规定质量标准的程度。
14.项目需求和产品需求有什么区别呢？
PMBOK术语，需求：根据合同或其他正式的强制性规范，某个产品、服务或成果必须达到的条件或具备的能力。注意，需求除了具有强制性外，还必须是“量化”和“记录”的。项目需求是项目需要满足的行动、过程或其他条件。而产品需求更多的从产品角度（技术、安全、性能）描述的需求。需求跟踪矩阵、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术都是产品需求的工具或技术。
15.组织过程资产和事业环境因素
组织过程资产和事业环境因素各有其特点，主要根据其中两条来区分：第一，是组织内部的还是外部的。如果是外部的，肯定是事业环境因素，如果是内部的，就要看第二条了。第二、项目经理是否可以选择。有权选择用或不用的是组织过程资产，没有选择权的是事业环境因素。提示：PMBOK中以“系统”结尾的词多是事业环境因素，以“程序”结尾的词多是组织过程资产
16.焦点小组会议和引导式研讨会有什么区别呢？
焦点小组是召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。引导式研讨会把主要干系人召集在一起，通过集中讨论来定义产品需求。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。
两者相同点是都由主持人把控，最大的区别是引导式研讨会是跨职能部门的。因为，引入了跨职能部门的干系人参与，研讨会能够比单项会议更早发现问题，更快解决问题。
17.项目进度管理计划与项目进度计划
项目进度管理计划是项目管理计划的子计划，它为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。进度管理计划确定进度规划的方法和工具并为编制和控制进度计划建立格式和准则。其中应包括合适的控制临界值。进度管理计划也会规定如何报告和评估进度紧急情况。项目进度计划是进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划结束日期。
18.资源平衡、赶工和快速跟进名称虽然不同，但感觉本质差别不大啊？
为防止资源过载，通过使资源的平滑，增加资源的使用时间解决资源不足问题，这是资源平衡。时间不足时，在关键路径上增加资源，缩短关键路线以实现进度压缩，这是赶工。串行工作变并行工作，这是快速跟进。赶工和快速跟进都属于进度压缩技术。两者的相同点是都不改变项目范围，都是针对关键路径上的活动，都可能导致关键路径的改变，都可以缩短项目的进度时间，都可能引起风险。
注意，赶工虽然需要投入资源，但可以缩短工期，节约成本，因此，项目的总成本并不一定就增加。另外，不是所有工作都可以通过赶工压缩进度，赶工一般只对简单重复的工作有效。
19.活动资源需求与资源分解结构有啥区别啊？
活动资源需求是从各项目角度出发，以活动清单为依据，识别并汇总工作包中每项活动所需资源的类型和数量，包括资源类型、资源可用性和所需数量的假设等。资源分解结构是站在资源的角度，按资源类别和类型而划分的资源层级结构，类别包括人力、材料、设备和用品，类型包括技能水平、等级水平等。两者都是估算活动资源过程的输出。
20.项目日历、资源日历、自然日历、资源直方图，这些眼花缭乱的概念纠结有啥区别啊？
项目日历是指开展项目工作的基准日历，不包括节假日，是制定项目进度过程的输出。资源日历是指资源的可利用时间及其相应资源状态情况，是一种客观的现实存在。自然日历是指自然时间标记，包括工作日和节假日。资源直方图是指项目期间的单位时间需求量即需要工作的小时数，是对资源使用的主观需求。
其中资源日历和资源直方图最容易混淆。
资源日历是站在资源角度，说明相关人员、设备、物资等什么时候可投入项目，什么时候不可用或休息。资源日历要列出资源的属性，包括经验、技能水平、来源等。资源日历是估算活动资源过程的输入，组建项目团队过程的输出，实施采购过程的输出。
资源直方图是站在项目的角度，说明项目工作对具体资源的需求包括在整个项目期间每单位时间，如每周/月需要某人、某部门或整个项目团队的工作小时数。资源直方图可用于表示进度数据（制定进度计划过程的输出）、人员配备管理计划(制定人力资源计划的输出)。
21.资源平衡与资源平滑有啥区别啊？
资源平衡是对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
22.网络图、横道图、甘特图、纯逻辑图、逻辑横道图、时标逻辑图和里程碑图
网络图分两种，一种是没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系的纯逻辑图，一种是有时间刻度的逻辑横道图，而时标逻辑图是另一种呈现形式，它包含时间刻度和表示时间持续时间的横条，以及活动之间的逻辑关系。横道图就是甘特图，它包含活动及活动历时，但不包含逻辑关系。里程碑图与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
这里特别容易混淆的是逻辑横道图不属于横道图，而属于网络图，并且它已经包含逻辑关系，虽然名称中有“逻辑”二字，但它强调的不是逻辑关系而是时间刻度。由此可见PMBOK的描述其实有些混乱，大家务必注意。
23.直接成本和间接成本
直接成本又叫可变成本，是随着产量的增加大体成正比增加的费用。间接成本是不能或不便于直接计入项目细目，而需按一定的分配方法，分摊到组织各个项目中的成本费用。典型的直接成本包括原材料、人员工资等，间接成本包括设备折旧、水电费、办公费等。
24.估算成本过程和制定预算过程有什么区别？
估算成本是估算每一个工作包或活动的成本，制定预算是按项目进度计划汇总估算成本的结果，自下而上制定出预算基准的过程。PMI为了强调必须自下而上制定的原则，把制定预算过程一分二了。
25.应急储备、管理储备、成本绩效基准和总资金需求
应急储备也叫风险准备金，是针对已知的未知风险预留的储备，是成本绩效基准BAC的一部分，项目经理有权直接使用。管理储备是针对未知的未知风险预留的储备，不是成本基准的一部分，是项目总预算的一部分，项目经理无权直接使用，必须经管理层批准后方能使用。BAC=成本基准=绩效测量基准。管理储备+成本绩效基准BAC=总资金需求（也称为总预算）。
26.项目章程中的总体预算就是BAC吗？
错了，这两者极易混淆。总体预算是粗量级的估算，准确度不高。而项目预算则是准确度很高的经过批准的估算。
27.完工预算BAC和完工估算EAC有什么区别？
完工预算是被批准用于项目的资金，它包括整个项目的总成本，包括应急储备，它是考核项目成本绩效的基础。而完工估算EAC是根据当前实际工作绩效估算的项目完工费用。受工作进展期间的不确定因素影响，EAC会偏离BAC，项目经理根据偏差对项目的成本和进度进行调整。
28.类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算分别都在什么情况下使用？
类比估算适用于项目早期，缺乏详细信息时，或有类似项目时使用；参数估算在有数据库、参数模型时使用，可靠性一般高于类比估算；自下而上估算在无法整体估算时，它的准确性最高；三点估算主要是存在风险和不确定性时使用，以便提高估算的准确度。
29.类比估算和参数估算的区别又是啥？
同类参数之间的推算就是类比估算，不同类参数之间的推算则是参数估算。也就是说参数估算方法一定有成熟的数学模型或公式，通过套用公式，计算得出结果。类比估算的优点是耗费时间段、成本低，但估算的结果准确性较差，属于粗略估算。参数估算通常适用于简单重复性工作（如修路、搬砖），而不适用于脑力劳动和创造性劳动（如涉及、咨询、新产品研发）。
30.质量与等级
质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度（ISO9000）”。等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。质量水平未达到质量要求肯定是个问题，而低等级不一定是个问题。
质量高等级高的例子是飞机，质量高等级低的例子是宝马自行车，质量低等级高的例子是混乱的ERP系统，质量低等级低的例子是山寨日用品。
31.公差和控制界限如何区分？
公差是指结果的可接受范围，而控制界限是显示过程是否失控的临界值，超过这个界限，就认为过程失控。两者都与控制质量有关。但公差针对结果，控制界限针对过程。
32.质量原则和质量管理计划
质量原则是公司的质量指导方针，是所有项目都要遵守的，统一的原则。而质量管理计划是根据质量原则，针对具体项目指定的关于如何管理质量的计划。
33.质量规划、实施质量保证与控制质量
质量规划是确定标准和规划如何实现标准，强调的是建立标准，如何实现。实施质量保证属于执行过程组，是针对过程改进和审计的，关注与质量活动相关的政策、制度、流程和规范等，强调的是过程改进和信心保证。控制质量属于监控过程组，是按照质量要求，检查具体可交付成果的质量，针对的是项目活动或可交付成果的具体的质量问题、质量缺陷，发现并给与消除。
实施质量保证的对象更宏观，涉及制度、政策层面。如果涉及整体项目、正处于项目实施阶段，如果涉及经验教训的汲取或组织过程资产的更新，即正在做质量审计，如果涉及对项目质量标准的重新评价，以确认他们是否仍然使用就属于实施质量保证。
控制质量的对象更具体。如果涉及具体工作成果、正在监控阶段，如果涉及具体工作成果是否可以被接受、是否符合具体的质量标准就属于控制质量。
34.检查具体可交付成果的质量、修复可交付成果的缺陷、消除可交付成果的缺陷原因，是属于控制质量还是实施质量保证？
当然是控制质量。这些活动是针对具体成果的，而实施质量保证针对流程标准的。对象不同，就像审计和检查。审计的对象是方针、政策、程序、过程、方法等，而检查的对象是可交付成果。
35.8.3控制质量和5.5确认范围有什么区别？
它们俩倒都是针对可交付成果的。只是控制质量是内部的，用于检查可交付成果的正确性，而确认范围是外部检查，审查可交付成果的完整性。确认范围一般要在控制质量之后进行，但也可同时进行。
36.因果图、流程图、散点图都涉及因果关系，有什么区别？
因果图偏重于从结果倒查原因，流程图偏重于从原因推导结果，散点图是知道两个因素，判断其是否有内在因果关系。
37.控制图的控制线和规格线有啥区别呢？
控制线是控制图中判断过程是否失控的上下界限，超过控制线，表明过程已失控。控制线是项目团队制定的。规格线是判断产品或成果是否符合要求，是不合格品的分界线，超过规格线，表明产品不合格，规格线是合同（用户或客户）确定的。控制线一般在规格线之内。对于重复性过程，控制上下限经常设置正负3个西格玛位置，其中一个西格玛代表一个标准差。
38.团队绩效评价与项目绩效评估
团队绩效评价是9.3建设项目团队的输出，项目绩效评估是9.4管理项目团队的工具。团队绩效评价是对团队整体评价的结果，评价的是团队绩效而非个人绩效。项目绩效评估是项目经理对团队成员在项目中表现的评估，是针对团队成员个人而非团队的。
评论