PMP学习记录十:项目沟通管理

周俊奇 项目评论122阅读模式

项目沟通管理包括为确保项目信息及时恰当的规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。项目经理绝大多数时间都是与团队成员和其他干系人的沟通。干系人来自内部和外部,干系人可以影响项目的执行和结果。

沟通需要考虑的围度有

内部和外部
正式的和非正式的
垂直和水平
官方和非官方
书面、口头以及口头语言和非口头语言
沟通技能有

主动倾听和有效倾听
通过提问、探寻意见和了解情况,确保更好的理解
开展教育,增加团队意识,以便有效的沟通
寻求事实,以识别或确认信息
设定和管理期望
说服个人、团队或组织采取行动
通过激励来鼓舞士气或重塑信心
通过训练来改进绩效和取得期望结果
通过协商,达成各方面都能接受的协议
解决冲突,防止破坏性影响
概述、重述,并确定后续步骤
项目沟通管理概述

10.1 规划沟通管理

规划沟通管理是根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况,制定合适的项目沟通方式和计划的过程,作用是识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式。

规划沟通管理:输入、工具与技术和输出

规划项目沟通对项目的最终成功非常重要,规划不当会导致各种问题。在大多数项目中,很早就规划沟通工作,便于给沟通活动分配适当的资源。有效的沟通是指以正确的形式,在正确的时间把信息提供给正确的受众,并产生正确的影响,而有效的沟通是指只提供所需要的信息。虽然所有项目都需要沟通,但不同的项目的信息需求和信息发布的方式差别很大,还需要适当的考虑并合理的记录用来存储、检索和最终处置项目信息的方法,需要考虑的重要因素有

谁需要什么信息和谁有权接触这些信息
他们什么时候需要信息
信息应存储在什么地方
信息以什么形式存储
如何检索这些信息
是否考虑时差、语言障碍和跨文化因素等
1.1 规划沟通管理:输入

1.1.1 项目管理计划

项目管理计划提供了将如何执行、监控和结束项目的信息

1.1.2 干系登记册

干系人登记册为规划与项目干系人的沟通信息

1.1.3 事业环境因素

规划沟通管理过程与事业环境因素有密切关系,因为组织结构对项目的沟通需求有重大影响,沟通需要适应项目环境

1.1.4 组织过程资产

所有组织过程资产都可以作为本过程的输入,其中经验教训和历史信息尤为重要。他们有助于人们深入了解以往类似项目中的沟通决策及其实施结果,有助于指导当前项目的沟通活动规则

1.2 规划沟通管理:工具与技术

1.2.1 沟通需求分析

通过沟通需求分析,确认项目干系人的需求,包括信息类型和格式,以及信息对干系人的价值。项目资源只能用来沟通有利于项目成功的信息,或者那些因缺乏沟通会造成失败的信息。项目经理应该用潜在的沟通渠道或路径的数量,来反映沟通的复杂程度,潜在的沟通渠道的总量为n(n-1)/2 ,其中n代表干系人的数量。在项目规划沟通时,需要确定和限制谁应该与谁沟通,以及谁将接受何种信息,常用的识别和确定项目沟通需求的信息 有:

组织结构图
项目组织与干系人之间的责任关系
项目所涉及的学科、部门和专业
有多少人在什么地点参与项目
内部信息需要
外部信息需要
来自干系人登记册的干系人信息和沟通需求
1.2.2 沟通技术

可以采用各种技术在项目干系人之间传递信息。影响沟通技术选择的因素有

信息需求的紧迫性 需考虑信息传递的紧迫性、频率和形式,因项目而异或项目阶段而异。
技术的可用性 确保沟通技术在整个项目生命周期中对所有干系人都具有兼容性,有效性和开放性
易用性 确保沟通技术适合项目参与者,并制定合理的培训计划
项目环境 确认团队是面对面的工作或是虚拟环境下工作,成员的时差易语言以及影响沟通的其他环境因素
信息的敏感性和保密性 确定相关信息是否属于敏感或机密信息,是否需要采取特别的安全措施,并在此基础上选择最合适的沟通技术
1.2.3 沟通模型

用于促进沟通和信息交换的模型因项目而异或项目阶段而异。。媒介是指技术媒介,包括沟通模式,噪声是干扰和阻碍信息传递的任何因素。基本沟通模型中的步骤为:

编码 发送方把思想和观点转换为语言
传递信息发送方通过沟通渠道发送信息。信息的传递可能受各种因素的干扰,日距离、不熟悉的技术,不合适的基础实施,文化差异和缺乏背景信息,这些因素统称为噪声
解码 接收方把信息还原成有意义的思想和观点
告知收悉 接收到信息后,接收方需告知对方已收到信息,但这不一定意味着同意或理解信息的内容
反馈/反应 对收到信息进行解码并理解后,接收方把还原出来的思想或观点编码成信息,传递给发送方。
基本的沟通模型

在讨论沟通时,需要考虑沟通模型中的各个要素,作为沟通过程的一部分,发送方负责信息的传递,确保信息的清晰性和完整性,确认信息已被正确理解。接收方负责确保完整地接受信息,正确的理解信息,并需要告知收悉或做出适当的回应

1.2.4 沟通方法

与项目干系人沟通的方法有:

交互式沟通 在双方或在多方之间进行多向信息交换。确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法。包括会议、电话、即时通信、视频会议等
推式沟通 把信息发送给需要接收这信息的特定方法。可以确保信息的发送,但不能确保信息送达受众或被目标受众理解,包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等
拉式沟通 用于信息量很大的或受众很多的情况。要求接收者自主的访问信息内容。这种方法包括企业内外、电子在线课程、经验教训数据库,知识库等
1.2.5 会议

1.3 规划沟通管理:输出

1.3.1 沟通管理计划

沟通管理计划是项目管理计划的组成部分,描述将如何对项目沟通进行规划,结构化和监控。包括:

干系人的沟通需求
需要沟通的信息,包括语言、格式、内容、详细程度等
发布信息的原因
发布信息及告知收悉做出回应的时限和频率
负责沟通相关信息的人员
负责授权保密信息发布的人员
将要接收信息的个人和小组
传递信息的技术或方法,如备忘录、电子邮件和新闻稿等
为沟通活动分配的资源,包括时间和预算
问题升级程序,规定下层员工无法解决问题时上报时限和上报途径
随着项目进展,对沟通管理计划进行更新和优化的方法
通用术表语
项目信息流向图、工作流程、报告清单、会议计划等
沟通制约因素,通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策。
1.3.2 项目文件更新

需要更新的项目文件包括

项目进度计划
干系人登记册
2 管理沟通

管理沟通是根据沟通管理计划,生成,收集,分发,存储,检索及最终处置项目信息的过程,作用是促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通

管理沟通:输入、工具与技术和输出

管理沟通的数据流向图

本过程不局限于发布相关信息,还有设法确保信息被正确的生成、接收和理解,并为干系人获得信息、展开澄清和讨论创造机会。有效的沟通管理借助的技术有

发送–接收模型 其中包括反馈回路,为互动和参与提供机会,有助于清除沟通障碍
媒介选择 根据形式确定:何时使用书面沟通或口头交流,何时准备非正式备忘录或正式报告,何时进行面对面沟通或通过电子邮件沟通
写作风格 合理使用主动或被动语态、句子结构,以及合理选择词汇
会议管理技术 准备议程和处理冲突
演示技术 知晓形体语言和视觉辅助设计的作用
引导技术 建立共识和克服障碍
倾听技术 主动倾听,消除妨碍理解的障碍
2.1 管理沟通:输入

2.1.1 沟通管理计划

沟通管理计划描述将如何对项目沟通进行规划、结构化和监控

2.1.2 工作绩效报告

工作绩效报告汇集了项目绩效和状态信息,可用于促进讨论和建立沟通。报告的全面性、准确性和及时性、对有效开展本过程非常重要

2.1.3 事业环境因素

能够影响管理沟通过程的事业环境因素有

组织文化和结构
政府或行业标准及规定
项目管理信息系统
2.1.4 组织过程资产

能够影响管理沟通的组织过程资产有

有关沟通管理的政策、程序、过程和指南
相关模板
历史信息和经验教训
2.2 管理沟通:工具与技术

2.2.1 沟通技术

选择沟通技术是管理沟通过程中一项重要工作。由于不同的项目或项目阶段所使用的沟通技术差别很大,重点是确保所选择的沟通技术适合所需沟通的信息

2.2.2 沟通模型

沟通模型是本过程的一项重要工作。由于沟通模型中的各个要素都会影响到沟通的效率和效果,重点是确保选择的沟通模型适合在开展的项目,确保识别出并管理好沟通模型中的任何障碍

2.2.3 沟通方法

选择沟通方法是本过程的一项重要工作。由于在管理沟通过程中存在许多潜在障碍和挑战,因此重点是确保已创建并发布的信息能够被接收和理解,从而可以对该信息进行回应和反馈

2.2.4 信息管理系统

用来管理和分发项目信息的工具有

纸质文件管理
电子信息管理
项目管理电子工具
2.2.5 报告绩效

报告绩效是指收集和发布绩效信息,包括状态报告、进展测量结果和预测结果。应该定期收集基准数据与实际数据,进行对比分析,以便了解和沟通项目进展和绩效,并对项目结果作出预测。需要向每位受众适度的提供信息。价位详细的报告包括:

对过去绩效的分析
项目预测分析,包括时间与成本
风险和问题的当前状态
本报告期完成的工作
下个报告期完成的工作
本报告期被批准的变更的汇总
需要审查和讨论的其他相关信息
2.3 管理沟通:输出

2.3.1 项目沟通

管理沟通过程包括创建、分发、接收、告知收悉和理解信息所需的活动,包括:绩效报告、可交付成果状态、进度进展情况和已发生的成本。受相关影响项目沟通变动很大,影响的因素有:信息的紧急性和影响、信息传递方法、信息机密程度

2.3.2 项目管理计划更新

项目管理计划中包括项目基准及与沟通管理、干系人管理有关的信息,可能基于项目当前绩效与绩效测量标准(PMB)的对比情况,更新这些内容。PMB是经过批准的项目工作计划,用来与项目执行情况相比较,以测量偏差,采取管理控制,是项目的范围、进度和成本参数的综合,有时还会包含技术和质量参数

2.3.3 项目文件更新

可能需要更新的项目文件有

问题日志
项目进度计划
项目资金需求
2.3.4 组织过程资产更新

需要更新的组织过程资产有

给干系人的通知 提供有关问题的解决、已批准的变更和项目总体状态的信息
项目报告 正式的或非正式的报告描述项目状态,包括经验教训总结、问题日志、项目收尾报告和其他知识领域的相关报告
项目验收资料 项目团队正式或者非正式向一或全部干系人提供信息,符合受众的需求
项目记录 包括来往函件、备忘录、会议纲要及描述项目情况的其他文件,整理好项目记录团队成员记录项目情况
干系人反馈意见 分发干系人对项目的工作意见,用来调整或提高项目的未来绩效
经验教训文档 包括问题的起因、选择特定纠正措施的理由,以及有关沟通管理的其他经验教训,记录和发布经验教训,并在本项目和执行组织的历史数据库中收录。
3. 控制沟通

控制沟通是在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程,以确保满足项目干系人对信息的需求。作用是随时确保所有沟通参与者之间的信息流通的最优化。

控制沟通:输入、工具与技术和输出

控制沟通的数据流向图

控制沟通过程可能引发重新开展规划沟通和管理沟通的过程,这体现了项目沟通管理各个过程的持续性的性质。对于某些特定的信息,可能立即引发修正措施。仔细评估和控制项目沟通的影响和对影响的反应,确保在正确的时间把正确的信息传递给正确的受众。

3.1 控制沟通:输入

3.1.1 项目管理计划

项目管理计划描述了项目将如何被执行。监督、控制和收尾。其中有价值的信息包括

干系人的沟通需求
发布信息的原因
发布所需信息的实现和频率
负责发布信息的个人和小组
负责接收信息的个人和小组
3.1.2 项目沟通

见2.3.1 在空中沟通过程中,需要开展活动,来监督沟通的情况,采取相应行动,并向干系人通知相关情况。项目沟通可有多种来源,可能在形式、详细程度、正式程度和保密等级上有很大的不同,项目沟通有

可交付成果的状态
进度进展情况
已发生的成本、
3.1.3 问题日志

问题日在用于记录和监督问题的解决,可用来促进沟通,确保对问题的共同理解。书面日志记录了由谁负责在目标日期前解决某特定的问题,有助于对该问题的监督。应该解决妨碍团队实现目标的障碍。问题日志的信息对控制沟通过程十分重要,它记录了已经发生的问题,并为后续沟通提供了平台

3.1.4 工作绩效数据

工作绩效数据是对收集到的信息的组织和总结,并展示与绩效基准的比较结果

3.1.5 组织过程资产

影响沟通过程的组织过程资产有

报告模板
定义沟通的政策、标准和程序
可用的特定沟通技术
允许的沟通媒介
记录保存政策
安全要求
3.2 控制沟通:工具与技术

3.2.1 信息管理系统

信息管理系统为项目经理获取、存储和干系人发布有关项目成本、进度进展和绩效等方面的信息提供了标准工具。项目经理可借助软件包来整合来自多个系统的报告,并向项目干系人发布报告。

3.2.2 专家判断

专家判断来自

组织中其他部门
顾问
干系人,包括客户和发起人
专业和技术协会
行业团体
主题专家
PMO
3.2.3 会议

3.3 控制沟通:输出

3.3.1 工作绩效信息

工作绩效信息是对收集到的绩效数据的组织和总结。这些绩效数据根据干系人所要求的详细程度展示项目状况和进展信息,并向相关干系人传到工作绩效信息。

3.3.2 变更需求

控制沟通过程经常导致需要进行调整、采取行动和开展干预。因此,就会生成变更请求。变更请求需要通过实施整体变更控制开处理。可能导致

新的或修订的成本估算、活动排序、进度日前、资源需求和风险应对方案分析
对项目管理计划和文件的调整
提出纠正措施,使项目预期的未来绩效重新与项目管理计划保持一致
提出预防措施,降低未来出现不良项目绩效的可能性
3.3.3 项目管理计划更新

控制沟通过程可能引起对沟通管理计划及项目管理计划(干系人管理计划或人力资源管理计划)其他组成部分的更新

3.3.4 项目文件更新

作为控制沟通过程的结果,需要更新的项目文件有

预测
绩效报告
问题日志
3.3.5 组织过程资产更新

需要更新的组织过程资产有报告格式和经验教训文档,这些文档是项目和执行组织历史数据库的一部分,包括问题成因、采取特定纠正措施的理由和项目期间的其他经验教训。

 
周俊奇
  • 本文由 周俊奇 发表于 2017年7月23日 13:38:05
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