PMP学习记录1.引论

周俊奇 项目评论95阅读模式

1.1 关于《PMBOK》指南

1.为管理单个项目提供指导,对项目管理相关概念进行定义;

2.描述项目管理生命周期和相关过程,以及项目生命周期;

3. 包含项目管理专业全球认可的标准和指南,提炼自项目管理从业者公认的良好做法;

4.展示在大多数时候适用于大多数项目的,被认为是良好做法的过程、输入和输出;

5.提供并推广项目管理专业的通用词汇,以便人们使用和应用项目管理相关概念;

6.是指南而不是方法论,人们可以利用各种方法论和工具来实施指南中的项目管理框架;

所谓“良好做法”,指人们普遍认为,使用这些知识、技能、工具和技术,能提高很多项目的成功的可能性。

1.不意味着这些知识总应一成不变地应用于所有项目;

2.组织和/或项目管理团队负责确定哪些知识适用于具体的项目。

1.2关于《PMI道德与专业行为规范》

1. 描述了从业者对自己和他人应有的期望;为项目管理专业的从业者提供指导;
2. 详细描述从业者在责任、尊重、公正和诚实方面的基本义务,要求他们以符合道德与专业要求的方式行事,包括遵守法律、法规及组织和职业政策;尽管从业者来自不同的背景和文化,但它全球适用;
3.与干系人互动时,从业者都应诚实、负责、公正,并表现出充分的尊重。

1.3项目、项目集和项目组合

 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

1.临时性:项目有明确的起点和终点。临时性不一定意味着项目持续时间短;大多数项目都是为了创造持久性的结果;项目结束的标志包括:项目目标达成时;或当项目目标因不会或不能达到目标而中止时;或当项目需求不复存在时;

2. 独特性:项目创造的产品、服务或成果存在不确定性差异性
2.1 项目可以在组织的任何层级上开展;
2.2一个项目可能只涉及一个人、一个组织单元,也可能涉及多个人、多个组织的多个单元;

3.渐进明细性:其创造的产品、服务或成果存在不确定性,具有渐进明细性的特点。
4. 单个项目无论属不属于项目集,都是项目组合的组成部分。

项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动,以便获得分别管理所无法实现的利益和控制。

1.项目集可能包括所属单个项目范围之外的工作;
2.任何一个项目集中都包含项目;项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系;
3. 如果项目间的联系仅限于共享雇主、供应商、技术或资源,那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来进行管理;
4. 项目集包含在项目组合中,本身又包含需要协调管理的子项目集、项目或其他工作,以支持项目组合。

项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

1.项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关,但都通过项目组合与组织战略规划联系在一起;
2.组织规划通过对项目组合中的项目的优先级排序来影响项目;
3.项目的优先级取决于风险、资金和与组织战略规划相关的其他考虑。

1.4 项目管理、项目集管理、项目组合管理和组织级项目管理

项目管理就是将知识、技能、工具与技术运用于项目活动,以满足项目的要求。

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1.项目管理通过合理运用与整合47个项目管理过程得以实现;

2.47个项目管理过程可以根据逻辑关系分为五大过程组:启动 - 规划 - 执行 - 监控 - 收尾;

3. 相互竞争的项目制约因素包括(但不限于):范围,质量,时间,成本,风险,资源;

4.应在整个项目生命周期中,反复开展制定项目管理计划工作,对计划进行渐进明细;

5.渐进明细是指随着信息越来越详细具体、估算越来越准确、而持续改进和细化计划。

项目集管理就是在项目集中运用知识,技能,工具与技术来满足项目集的要求,获得分别管理各项目所无法实现的利益与控制。

项目集管理重点关注项目间的依赖关系,有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。具体管理措施包括:

1.解决影响项目集内多个项目的资源制约和/或冲突;
2.调整对项目集和项目的目的和目标有影响的组织或战略方向;
3.处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理。

项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。

项目组合管理重点关注:

1.通过审查项目和项目集,来确定资源分配的优先顺序;
2.确保对项目组合管理与组织战略协调一致。

组织级项目管理(OPM)是一种战略执行框架,通过运用项目管理,项目集管理,项目组合管理以及组织驱动实践,不断地以可预见的方式实现更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势,从而实现组织战略。

1.项目组合、项目集和项目管理均须符合组织战略,或者由组织战略驱动;
2.项目组合、项目集和项目管理以不同方式服务于战略目标的实现;
3.项目组合管理通过选择正确的项目集或项目对工作优先排序,提供所需的资源,来与组织战略保持一致;
4. 项目集管理对项目集包含的项目和其他组成部分进行协调,控制它们之间的依赖关系,以实现既定收益;
5. 项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围,为所在的项目集或项目组合的目标服务,并最终为组织战略服务;
6.OPM把项目、项目集、项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素(如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践)联系起来,以提升组织能力,支持战略目标。

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1.5 项目管理办公室

项目管理办公室(Project Management Office, PMO)是对项目相关的治理工程进行标准化,并促进资源、方法论、工具与技术共享的一个组织部门。

 

1. 不同类型的PMO对项目的控制和影响程度各不相同:

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2.PMO所支持和管理的项目不一定彼此关联;

3. PMO的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要;

4. PMO可能有权在每个项目的生命周期中充当重要干系人和关键决策者,有权提出建议、有权根据需要终止项目或采取其他行动;

5.PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持,这些方法包括(但不限于):
5.1   对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理;
5.2  识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准;
5.3   指导、辅导、培训和监督;
5.4   通过项目审计,监督对项目管理标准、政策、程序和模版的遵守程度;
5.5   制定和管理项目政策、程序、模版和其他共享文件(组织过程资产);
5.6   对跨项目的沟通进行协调。

6.项目经理与PMO之间的角色差异可能包括:
6.1 项目经理关注特定的项目目标,而PMO管理主要的项目集范围变更;
6.2 项目经理控制分配给本项目的资源,而PMO负责优化利用所有项目共享的组织资源;
6.3 项目经理管理单个项目的制约因素,而PMO站在企业高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。

1.6项目管理与运营管理

 运营是生产重复性结果的持续性工作,它根据产品生命周期中制度化的标准,利用配给的资源,执行基本不变的作业。

1. 与项目的临时性不同,运营是持续性的工作;
2. 运营支撑着日常业务,是实现业务战略和战术目标的必要手段;
3.组织可通过做项目来建立战略业务举措,改变其运营、产品或系统;
4.持续运营不属于项目范畴,但项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉;
5.在每个交叉点,可交付成果与知识在项目和运营之间转移,以完成工作交接。随着项目趋于结束,项目资源被转移到运营中;在项目开始时,运营资源被转移到项目中。

运营管理负责监督、指导和控制业务运作。

1.运营管理关注产品的持续生产和/或服务的持续运作;
2.运营干系人应该参与项目,他们的需求应记录在干系人登记册中,他们的影响(正面的或负面的)应该记录在风险管理计划中。

1.8组织与项目管理

基于项目的组织(Project-based Organizations, PBO)是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。

1.在各种不同的组织结构中(职能型、矩阵型或项目型)都可以建立PBO;
2.采用PBO可减轻组织中的层级主义和官僚主义,因为在PBO中,考核工作成败的依据是最终结果,与职位或政治因素无关;
3.在PBO中,大部分工作都被当作项目来做,并/或按项目方式而非职能方式进行管理;
4.一些大型的PBO可能需要职能部门的支持。

项目和组织之间的关系:

1. 开展项目(或项目集)是为了实现战略业务目标;
2.项目经理必须了解与项目产品或服务相关的公司或组织治理政策和程序;
3. 组织战略应该为项目管理提供指导和方向;
4. 通常由项目发起人或项目组合经理或项目集经理来识别组织战略与项目目标的一致性或潜在冲突;
5. 项目经理有责任尽早记录并确认冲突。

1.8商业价值

1.商业价值指的是组织所从事业务的整体价值,包括全部的有形和无形价值;
2.商业价值的成功实现始于综合战略规划和管理。

1.9项目经理角色

1.项目经理是由执行组织委派,领导团队实现项目目标的个人;
2.项目经理不同于职能经理或运营经理。一般而言,职能经理专注于某个职能领域或业务单元的管理和监督,运营经理负责保证业务运营的高效性;
3.基于组织结构,项目经理可能向职能经理报告。而在其他情况下,项目经理可能与其他项目经理一起,向项目集或项目组合经理报告;
4.项目经理需要与项目集或项目组合经理、业务分析师、质量保证经理和主题专家等紧密合作;
5.项目经理有责任满足以下需求:任务需求、团队需求和个人需求。

 

 
周俊奇
  • 本文由 周俊奇 发表于 2017年6月16日 12:26:24
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