PMP学习记录6.项目时间管理

周俊奇 项目评论162阅读模式

通过把填有项目数据进度规划工具看作进度模型,可以把项目进度的呈现形式(进度计划)与生产项目进度计划的进度数据和计算工具区分开来。进度模型是项目活动执行计划的一种表现形式,包含持续时间,依赖关系和其他规划信息,用以生成项目进度计划及其他进度资料。

在某些项目(特别是小项目)中,定义活动,排列活动顺序,估算活动资源,估算活动持续时间及制定进度计划等过程间联系非常密切,可视为一个过程,由一个人短时间内完成

在进度管理计划规定时间管理的各个过程及其工具和技术。通过制定项目管理计划过程。把进度管理计划整合进项目管理计划,成为其中的一个子计划。进度管理计划确定进度管理方法和工具,并为编制和控制进度计划建立格式和准则。在所选的进度规划方法中,规定进度编制工具的框架和算法,以便创建进度模型。进度规划方法包括关键路径法(CPM)和关键链法(CCM)

应该依据定义活动,排列活动顺序,估算活动资源,估算活动持续时间等过程的输出,并结合用于创建进度模型的编制工具,来编制项目进度计划。经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。随着项目活动的开展,项目时间管理的大部分工作都将发生在控制进度的过程中,以确保项目工作按时完成

项目时间管理概述

进度规划工作概述

1.规划进度管理

规划进度管理是为规划,编制,管理,执行和控制项目进度而制定政策,程序和文档的过程。作用是,为如何在正项目中管理项目进度提供指南和方向

规划范围管理:输入,工具与技术和输出

规划范围管理的数据流向图

进度管理计划是项目管理计划的组成部分。跟踪项目的需要,进度管理计划可以是正式的或非正式的,非常详细获高度概括的,其中包含合适的控制临界值。也会规定如何报告和评估紧急情况。

1.1 规划进度管理:输入

1.1.1 项目管理计划

项目管理计划用于制定进度管理计划的信息包括

范围基准 包括项目范围说明书和WBS细节,用于定义活动,持续时间估算和进度管理
其他信息 可依据项目管理计划中的其他信息制定进度计划
1.1.2 项目章程

项目章程中规定的总体里程碑进度计划和项目审批都会影响项目的进度管理

1.1.3 事业环境因素

会影响规划进度管理过程的事业环境因素 包括

能够影响进度管理的组织文化和结构
可能影响进度规划的资源可用性和技能
提供进度规划工具的项目管理软件,有利于设计管理进度的多种方案
发布的商业信息(如资源生产率),通常来自各种商业数据库
组织工作授权系统
1.1.4 组织过程资产

会影响规划进度管理过程的组织资产有

可用的监督和报告工具
历史信息
进度控制工具
现有的,正式的和非正式的,与进度控制有关的政策、程序和指南
模板
项目收尾指南
变更控制程序
风险控制程序 包括风险类别,概率定义与影响,以及概率和影响矩阵
1.2 规划进度管理:工具与技术

1.2.1 专家判断

基于历史信息,专家判断可以对项目环境以及以往类似的项目信息提供有价值的见解

1.2.2 分析技术

在规划进度管理过程中,需要选择项目进度估算和规划的战略方法

组织政策和程序可能影响对进度规划技术的选择决定。进度规划技术包括:

滚动式规划
提前量和滞后量
备选方案分析
进度绩效审查方法
1.2.3 会议

项目团队可能举行规划会议来制定进度管理计划,参与人包括项目经理,项目发起人,选定的项目团队成员,选定的干系人,进度规划和执行负责人,以及其他必要人员

1.3 规划进度管理:输出

1.3.1 进度管理计划

进度管理计划是项目管理计划的组成部分,为编制,监督和控制项目进度建立准则和明确活动,其中包括合适的控制临界值 进度管理计划规定

项目进度模型制定 规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具
准确度 规定活动持续时间估算的可接受区间,以及允许的应急储备数量
计量单位 规定每种资源的计量单位
组织程序链接 WBS为进度管理计划提供了框架,保证了与估算及相应进度计划的协调性
项目进度维护模型 规定在项目执行期间,将如何在进度模型中更新项目状态,据路项目进展
控制临界值 需要规定偏差临界值,用于监督进度绩效
绩效测量规则 规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他测量规则
*确定完成百分比的规则

*用于考核进展的进度管理的控制账户

*拟用的挣值测量技术,如基准法,固定公式法,完成百分比法

* 进度绩效测量法 如进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI),用来评价偏离原是进度基准的程度

报告格式 需要规定各种进度报告的格式和编制频率
过程描述 对每个进度管理进行书面描述
2 .定义活动

定义活动是识别和记录完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程,主要作用是将工作包分解为活动,作为对项目工作进行估算,进度规划、执行、监督和控制的基础。

定义范围:输入,工具和技术和输出

本过程意味着对进度活动进行定义和规划,以便实现项目目标。创建WBS过程已经识别出WBS中最低层的可交付成果,即工作包。工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分,即活动,代表着为完成工作包所需要的工作投入

2.1 定义活动:输入

2.1.1 进度管理计划

进度管理计划规定了管理工作所需的详细程度

2.1.2 范围基准

在定义活动时,要明确考虑范围基准的项目WBS、可交付结果、制约因素和假设条件

2.1.3 事业环境因素

影响活动过程的事业因素有

组织文化和结构
商业数据库中发布的商业信息
项目管理信息系统
2.1.4 组织过程资产

能够影响定义活动过程的组织资产过程有

经验教训知识库
标准化的流程
来自以往项目的,包含标准活动清单或者部分活动清单的模板
现有的,正式的或非正式的,与活动规划相关的政策,程序和指南
2.2 定义活动:工具与技术

2.2.1 分解

分解是把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小,更便于管理的组成部分的技术。活动表示完成工作包所需的投入。定义活动的最终输出是活动而不是可交付成果,可交付成果是WBS的输出。

2.2.2 滚动式规划

滚动式规划是迭代式规划技术,即详细规划近期要完成的工作,同时在较高层级上粗略规划远期工作,是渐进明细的规划方式

2.2.3 专家判断

2.3 定义活动:输出

2.3.1 活动清单

活动清单包含项目所需的全部进度活动的综合清单,还包括每个活动的标识及工作范围详述,使项目成员知道怎么去完成工作。

2.3.2 活动属性

与里程碑不同,活动具有持续时间,需要在该持续时间内开展工作,可能需要相应的资源和成本。活动属性是指每项活动具有的多重属性,用来扩充对活动的描述,随着时间演进,在项目初始阶段,活动属性包含活动标识,WBS标识和活动标签或名称;在活动属性完成时,可能还包含活动编码,活动描述,紧前活动,紧后活动,逻辑关系,提前量和滞后量,资源需求,强制日期,制约因素和假设条件。

2.3.3 里程碑清单

里程碑是项目中的重要时点或事件,里程碑清单列出所有项目的里程碑,并指明里程碑是强制性还是选择性

3 排列活动顺序

排列活动顺序是识别和记录项目活动的关系的过程。作用是定义工作之间的逻辑顺序,以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。排列活动顺序:输入、工具与技术和输出

排列活动顺序的数据流向图

3.1 排列活动顺序:输入

3.1.1 进度管理计划

进度管理计划规定了用于项目的进度规划方法和工具,对活动排序具有指导作用。

3.1.2 活动清单

活动清单列出了项目所需的、带排序的全部进度活动。这些活动的依赖关系和其他制约因素会对活动排序产生影响

3.1.3 活动属性

活动属性描述事件之间的必然顺序或确定的紧前紧后关系。

3.1.4 里程碑清单

里程碑清单列出特定里程碑的实现日期,这可能影响活动排序的方式

3.1.5 项目范围说明书

项目范围说明书包含产品范围描述,而产品范围描述又包含可能影响活动排序的产品特征

3.1.6 事业环境因素

影响活动排序过程的事业环境因素有

政府或行业标准
项目管理信息系统
进度规划工具
公司的工作授权系统
3.1.7 组织过程资产

营销活动排序过程的组织资产过程有

公司知识库中有助于确定进度规划方法论的项目档案
现有的,正式的或非正式的,与活动规划相关的政策,程序和指南
有助于加快项目活动网络图编制的各种模板
3.2 排列获得顺序:工具与技术

3.2.1 紧前关系绘图法

紧前关系绘图法(PDM)是创建进度模型的一种技术,用节点表示活动,用一种或多种逻辑关系连接活动,以显示活动的实施顺序。活动节点法(AON)是紧前关系绘图法的一种展示方法,是大多数项目管理软件包所使用的方法。PDM包括四种依赖关系或逻辑关系,紧前活动是在进度计划的逻辑路径中,排在非开始活动前面的活动。紧后活动是在进度计划的逻辑路径中,排在某个活动后面的活动。这些关系的定义如下:

完成到开始(FS)只有紧前活动完成,紧后活动才能开始的逻辑关系。
完成到完成(FF)只有紧前活动完成,紧后活动才能完成的逻辑关系。
开始到开始(SS) 只有紧前活动开始,紧后活动才能开始的逻辑关系。
开始到完成(SF) 只有紧前活动开始,紧后活动才能完成的逻辑关系。紧前关系绘图法(PDM)的活动关系类型
3.2.2 确定依赖关系

依赖关系可能是强制或者选择的,内部或者外部的。这四种依赖关系分别是

强制性依赖关系 是法律和合同要求的或者工作的内在性质决定的依赖关系,往往与客观限制相关
选择性依赖关系 又称首选逻辑关系,优先逻辑关系或者软逻辑关系。基于具体应用领域的最佳实践来建立选择性依赖关系,或者基于项目的某些特殊性质而采用某种依赖关系。应该对选择性依赖关系进行全面记录,因为会影响总浮动时间,并限制后续的进度安排。
外部依赖关系 项目活动与非项目活动之间的依赖关系,不在项目团队的控制范围内
内部依赖关系 是项目活动之间的紧前关系,通常在项目团队的控制之中。
3.2.3 提前量和滞后量

提前量相对于紧前活动,紧后活动可以提前的时间量。滞后量是相对于紧前活动,紧后活动需要推迟的时间量。项目管理团队应该哪些逻辑关系需要加入提前量或者滞后量,以便准确的表示活动之间的逻辑关系。两者的使用不能替代进度逻辑关系。应该记录各种活动及与之间相关的假设条件。

提前量和滞后量示例

3.3 排列活动顺序:输出

3.3.1 项目进度网络图

项目进度网络图是表示项目活动中间的逻辑关系(也叫依赖关系)的图形,可以包括项目的全部细节,也可以列出一项或多项概括性活动,应付简单的文字描述,说明活动排序所使用的基本方法。

项目进度网络图

3.3.2 项目文件更新

可能需要更新的项目文件包括

活动清单
活动属性
里程碑清单
风险登记册
4. 估算活动资源

估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料,人员,设备或用品的种类和数量的过程。作用是明确完成活动所需的资源种类,数量和特征,以便做出更准确的成本和持续时间估算。

估算活动资源:输入,工具与技术和输出

估算活动资源的数据流向图

与估算成本过程相关

4.1 估算活动资源:输入

4.1.1 进度管理计划

进度管理计划中确定了资源估算的准确度和使用的计量单位

4.1.2 活动清单

活动清单定义了需要资源的活动

4.1.3 活动属性

活动属性为估算每项活动所需的资源提供了主要输入

4.1.4 资源日历

资源日历是表名每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。在估算资源需求情况时,需要了解在规划活动期间,哪些资源可用,何时可用,可用多久,还需考虑更多资源属性

4.1.5 风险登记册

风险事件可能影响资源的可用性及对资源的选择,从规划风险应对过程中得到的项目文件更新,其中包括多风险登记册的更新

4.1.6 活动成本估算

资源的成本影响的资源的选择

4.1.7 事业环境因素

能够影响估算活动资源过程的事业环境因素的有

资源所在位置
可用性
技能水平
4.1.8 组织资产过程

能够影响估算资源过程的组织资产过程有

关于人员配备的政策和程序
关于租用,购买用品和设备的政策和程序
关于以往项目中类似工作所使用的资源类型的历史信息
4.2 估算活动资源:工具与技术

4.2.1 专家判断

4.2.2 备选方案分析

很多进度活动都有若干中备选的实施方案

4.2.3 发布的估算数据

一些组织定期发布最新的生存率信息和资源单位成本,涉及门类众多的劳务,材料和设备,覆盖许多国家及其所属地区

4.2.4 自下而上估算

自下而上估算是项目持续的时间或成本的方法,通过从下到上逐层汇总WBS组件的估算而得到的项目估算。

4.2.5 项目管理软件

项目管理软件 有助于规划,组织与管理资源库,以及编制资源估算

4.3 估算活动资源:输出

4.3.1 活动资源输出

获得资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量。然后把这些需求汇总成每个工作包和每个工作时段的资源估算

4.3.2 资源分解结构

资源分解结构是资源依据类别和类型的层级展现,资源分解有助于结合资源使用情况,组织与报告项目进度数据

4.3.3 项目文件更新

可能需要更新的文件有

活动清单
活动属性
活动日历
5.估算活动持续时间

估算活动持续时间是根据资源估算结果,估算完成单项活动所需的工作时段数的过程,作用是确定完成每个活动所需花费的时间量,为制定进度计划过程提供主要输入。本过程是持续的,需不断更新。

估算活动持续时间:输入,工具和技术与输出

估算活动持续时间依据的信息包括:活动工作范围、所需资源类型、估算的资源数量和资源日历,有团队在最熟悉具体活动的个人或小组来提供活动持续时间估算所需的各种输入,对持续时间的估算应该渐进明细,取决于输入数据的数量与质量,应该首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量,然后结合项目日历和资源日历,据此计算出完成活动所需的工作时段数(活动持续时间),把活动持续估算所依据的全部数据与假设都记录在案。

5.1 估算活动持续时间:输入

5.1.1 进度管理计划

进度管理计划规定了用于估算活动持续时间的方法和准确度,以及其他标准,如项目更新周期。

5.1.2 活动清单

活动清单列出了持续时间估算的所有活动

5.1.3 活动属性

活动属性为估算每个活动的持续时间提供了主要输入

5.1.4 获得资源需求

估算的获得资源需求会对活动持续时间产生影响,所分配的资源能否达到要求,对其持续时间有显著影响

5.1.5 资源日历

资源日历中资源可用性,资源类型和资源性质都会影响进度活动的持续时间

5.1.6 项目范围说明书

在估算活动持续时间,所需考虑项目范围说明书的假设条件有:

现有的条件
信息的可用性
报告期的长度
制约因素有
可用的熟练资源
合同条款和要求

5.1.7 风险登记册

风险登记册提供了风险清单,以及风险分析和应对规划的结果,对风险登记册的更新包含在项目文件更新。

5.1.8 资源分解结构

资源分解结构按照资源类型,提供了已识别资源的层级结构。

5.1.9 事业环境因素

能够影响估算活动持续时间过程的事业环境因素有

持续时间的估算数据库和其他参考数据
生产率测量标准
发布的商业信息
团队成员的所在地

5.1.10 组织过程资产

影响估算活动持续时间过程的组织资产有

关于持续时间的历史信息
项目日历
进度规划方法论
经验教训
5.2 估算活动持续时间:工具与技术

5.2.1 专家判断

5.2.2 类比估算

类比估算是使用相似活动或项目历史数据,来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。类比计算已过去类似项目的参数值(持续时间,预算,规模,重量和复杂度)为基础,来估算未来项目的同类参数或指标。在估算持续时间时,已过去类似项目的实际持续时间来估算当前项目的持续时间,较为粗略,但是成本低,耗时较少,可与其他估算联合使用

5.2.3 参数估算

参数估算是基于历史数据和项目的参数,使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。利用历史数据之间的统计关系和其他变量,来估计成本,预算和持续时间等活动参数。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性,可与其他估算方法联合使用

5.2.4 三点估算

通过考虑估算中的不确定性和风险,提高活动持续时间估算的准确性。这个概念源于计划评审技术(PERT),使用三点估算值来界定活动持续时间的近似区间

最可能时间(Tm) 基于最可能获得的资源,资源生产率,对资源可用时间的现实预计,资源对其他参数的可能依赖及可能发生的各种干扰。所估算的活动持续时间。
最乐观时间 (To) 基于活动的最好情况,所估算的活动持续时间。
最悲观时间 (Tp) 基于活动的最坏情况,所估算的活动持续时间。
基于持续时间在三种估算区间内的假定分布情况,使用公式计算期望持续时间

三角分布 Te=(To+Tm+Tp)/3
贝塔分布 Te=(To+4Tm+Tp)/6

5.2.5 群体决策技术

基于团队方法可以调动团队成员参与,以提高估算的准确度,并提高对估算结果的责任感。

5.2.6 储备分析

在进行持续时间估算时,需要考虑应急储备(时间储备或者缓冲时间),并将纳入项目进度计划中,来应对进度方面的不确定性。应急储备包含在进度基准中的一段持续时间,用来应对已经接受的已识别风险,以及已经制定虎牌减轻措施的已识别风险。随着项目信息的明确,可以动用,较少或取消应急储备,应该在项目进度文件列出应急储备。也可以估算所需要的管理储备,管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段,用来应对项目范围中不可预见的工作。

5.3 估算活动持续时间:输出

5.3.1 活动持续时间估算活动持续时间估算是对某项活动所需的工作时间段的定量评估,不包括任何滞后量,可以制定一定的变动区间

5.3.2 项目文件更新

可能需要更新的项目文件有

活动属性
为估算活动持续时间制定的假设条件
6 制定进度计划

制定进度计划是分析活动顺序,持续时间,资源需求和进度制约因素,创建项目进度模型的过程。作用是把进度活动,持续时间,资源,资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具,从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。

制定进度计划:输入,工具与技术和输出

制定可行的项目进度计划,往往是一个反复进行的过程基于准确信息的输入信息,使用进度模型来确定个项目活动和里程碑计划的计划开始日期和计划完成日期。在本过程中,需要审查和修正持续时间估算与资源估算,创建项目进度模型,制定项目进度计划,并在经批准后作为基准用于跟踪项目进度。

6.1 制定进度计划:输入

6.1.1 进度管理计划

进度管理计划规定了用于制定进度计划的进度规划方法和工具,以及推算进度计划的方法。

6.1.2 活动清单

活动清单明确了需要在进度模型中包含的活动

6.1.3 活动属性

活动属性提供了创建进度模型所需的细节信息

6.1.4 项目进度网络图

项目进度网络图中包含用于 推算进度计划的紧前活动和紧后活动的逻辑关系

6.1.5 活动资源需求

活动资源需求明确了每个活动所需的资源类型和数量,用于创建进度模型

6.1.6 资源日历

资源日历规定了在项目期间的资源可用性

6.1.7 活动持续时间估算

活动时间估算是完成各活动所需的工作时间段,用于进度计划的推算。

6.1.8 项目范围说明书

项目范围说明书包含了会影响项目进度计划制定的假设条件和制约因素

6.1.9 风险登记册

风险登记册中的所有已识别风险的详细信息及特征,会影响进度模型

6.1.10 项目人员分派

项目人员分派明确了每个活动的资源

6.1.11 资源分解结构

资源分解结构提供的详细信息,有助于开展资源分析和情况报告

6.1.12 事业环境因素

事业环境因素有

标准
沟通渠道
用以创建进度的进度规划工具

6.1.13 组织过程资产

能够影响制定进度计划的过程的组织过程资产有

进度规划方法论
项目日历
6.2 制定进度计划:工具与技术

6.2.1 进度网络分析法

进度网络分析是创建项目进度模型的一种技术。他通过多种技术分析,如关键路径法,关键链法,假设情景分析和资源优化技术,来计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始日期,以及最早和最晚结束日期。某些网络路径可能包含路径汇聚或分支点,在进行进度压缩分析或其他的分析时应该加以识别和利用

6.2.2 关键路径法

关键路径法是在进度模型中,估算项目最短工期,确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的方法。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下,沿进度网络路径顺推与逆推的分析,计算出所有活动的最早开始,最早结束,最晚开始和最晚结束日期。在任一网络路径上,进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延时间,而不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素,就是进度灵活性,被称为总浮动时间,正常情况下,关键路径的总浮动时间为零,在PDM排序的过程中,取决于所用的制约因素,关键路径的总浮动时间可能是正值,零或负值。

关键路径法实例

6.2.3 关键链法

关键链法(CCM)是一种进度规划方法,允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲,以应对资源限制和项目的不确定性。这种方法建立在关键路径法之上,考虑了资源分配,资源优化,资源平衡和活动日历时不确定性对关键路径(通过关键路径法来确定)的影响。关键链路法引入了缓存和缓存管理的概念。在关键链法中,也要考虑活动持续时间,逻辑关系和资源可用性,其中活动持续时间中不包括安全冗余,他用统计方法确定缓存时段,作为安全冗余,放在项目进度路径的特定节点,用来应对资源的限制和项目不确定性,资源约束型关键路径是关键链。关键链法增加了作为非工作进度活动的持续时间缓冲,用来应对不确定性

关键链法实例

6.2.4 资源优化技术

资源优化技术是根据资源供需情况,来调整进度模型的技术,包括

资源平衡
为了在资源需求与资源供给之间取得平衡,根据资源制约对开始日期和结束日进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用,数量有限或被过度分配,如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动,就需要进行资源平衡,也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径的改变,通常是延长。

资源平滑
对进度模型中的活动进行调整,从而使项目资源需求不超过预定资源限制的一种技术。相对资源平衡而言,资源平滑不会改变项目关键路径,完工日期也不会延迟。活动只在其自由和总浮动时间内延迟,无法实现所有资源的优化
6.2.5 建模技术

建模技术包括

假设情景分析
假设情景分析是对各种情景经行评估,预测他们对项目目标的影响(积极或消极的)。假设情景分析就是对“果某种情景出现,情况是什么样”,这样的问题进行分析,即基于已有的进度计划,考虑各种各样的情景(三点估算的概率分布)计算出多种可能的项目工期,以应对不确定性。最常见的模拟技术是蒙特卡洛分析,他先确定每个活动的可能持续时间概率分布,然后据此计算出整个项目的可能工期概率分步

6.2.6 提前量和滞后量

提前量和滞后量是网络分析中使用的一种调整方法,通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划

6.2.7 进度压缩

进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下,缩短进度工期,以满足制约因素、强制日期或其他进度目标,包括赶工、快速跟进等。

赶工
通过增加资源,以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术,只适合通过增加资源就能缩短持续时间的,且位于关键路径上的活动,并非总是切实可行的,会导致风险或成本增加。

快速跟进
一种进度压缩技术,经正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展

6.2.8 进度计划编制工具

自动化的进度计划编制工具包括进度模型,用活动清单,网络图,资源需求和活动持续时间等作为输入,使用进度网络分析技术,自动生成开始和结束日期,从而加快进度计划的编制过程,可与其他项目管理软件及手工方法联合使用。

6.3 制定进度计划:输出

6.3.1 进度基准

进度基准是经过批准的进度模型,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,用作与实际结果进行比较的依据,他被相关干系人接受和批准,其中包含基准开始日期和基准结束日期,在监控过程中,将用实际开始和结束日期与批准的基准日期进行比较,以确定是否出现偏差,是项目管理计划的组成部分。

6.3.2 项目进度计划

项目进度计划是进度模型的输出,展示获得之间的互相关联,以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。项目进度计划至少包含每个活动的计划开始和结束日期,即使在早期阶段就进行了资源规划,在未确认资源分配和计划开始与结束日期之前,项目计划都只是初步的。一般在项目管理计划编制完成之前确认。还可以编制一份目标项目进度模型,规定每个活动的目标开始与结束日期,项目进度计划可以是概括的或者详细的,常见图形有

横道图 也称甘特图,在展示进度信息的一种图标方式,在横道图中,进度活动列于纵轴,日期排与横轴,活动持续时间则表示为按开始和结束定位的水平条形,相对易读,同于向管理层汇报。
里程碑图 与横道图类似,但仅标示出主要的交付成果和外部接口的计划开始或完成日期

项目进度网络图 通常用节点法绘制,没有时间刻度,纯粹显示活动极其相互关系,也称纯逻辑图。包含活动日期,通常会同时展示项目逻辑和项目关键获得路径

6.3.3 进度数据

项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划信息的整合,至少包括进度里程碑,进度活动,活动属性以及已知的全部假设条件和制约因素,所需的其他数据因应用领域而异。可以包括资源直方图,现金流预测,以及订购与交付进度安排等。支持的细节信息包括
按时段计列的资源需求,以资源直方图表示;
备选的进度计划,如最好情况或最坏情况下的进度计划,经资源平衡或未经资源平衡的进度计划,有强制日期或无强制日期的进度计划;
进度应急储备;

6.3.4 项目日历
在项目日历中规定可以开展进度活动的工作日和进度班次。他可把用于开展进度活动的时间段与不可用于时间段区分开来。

6.3.5 项目管理计划更新

项目管理计划中可以更新的内容包括
进度基准
进度管理计划
6.3.6 项目文件更新

需要更新的项目文件有
活动资源需求
活动属性
日历
风险登记册
7 控制进度

控制进度是监督项目活动状态,更新项目进展管理进度基准变更,以实现计划的过程。作用是提供发现计划偏离的方法,从而可以及时采取纠正和预防措施,以降低风险

控制进度:输入,工具和技术与输出

更新进度模型,就需要了解迄今的实际绩效。进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批,作为实施整体变更控制过程的一部分,关注以下内容

判断项目进度的当前状态
对引起进度变更的因素施加影响
判断项目进度是否已经发生变更
在变更事件发生时对其进行管理
如果采取敏捷方法,控制进度关注

通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成工作估算值,来判断项目进度的当前状态
实施回顾性审查(定期审查,记录经验教训),以便纠正与改正过程
对剩余工作计划重新进行优先级排序
确定每次迭代时间内可交付的成果的生成,核实和验收的速度
确定项目进度已经发生变更
在变更实际发生时对其进行管理
7.1 控制进度:输入

7.1 .1项目管理计划

项目管理计划中包含进度管理计划和进度基准。进度管理计划描述了应该如何管理和项目进度。进度基准作为与实际结果比较依据,用于判断是否需要进行变更,采取纠正措施或预防措施

7.1.2 项目进度计划

项目进度计划指是最新版本的项目进度计划,其中采取符号标明了截至数据日期的更新情况,已经完成的活动和已经开始的活动

7.1.3 工作绩效数据

工作绩效数据是关于项目进展情况的信息。

7.1.4 项目日历

在同一个进度模型中,可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划,有些活动需要不同的工作时段,需要对项目日历更新

7.1.5 数据进度

在控制进度过程中需要对进度数据进行审查和更新

7.1.6 组织过程资产

会影响控制进度过程的组织资产有

现有的、正式和非正式的、与进度控制有关的政策、程序和指南
进度控制工具
可用的监督和报告方法
7.2 控制进度:工具与技术

7.2.1 绩效审查

绩效审查是指测量、对比和分析进度绩效,可以使用的技术有

趋势分析 是检查项目绩效随着时间的变化情况,以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分析法技术有助于理解当前绩效,并于未来目标绩效(完工日期)进行对比
关键路径法 通过比较关键路径的进展情况来确定进度状态
关键链法 比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间(保证按时交付)有助于确定进度状态,是否需要采取纠正措施,取决于所需缓冲时间与剩余缓冲时间的差值大小
挣值管理采用进度测量指标,如进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI),评价偏离初始进度基准的程度。总浮动时间和最早结束时间偏差也是评价项目实践绩效的基本指标。进度的重要工作包括:分析偏离进度基准的原因与程度,评估偏差对未来工作的影响,确定是否采取纠正或预防措施
7.2.2 项目管理软件

借助项目管理软件,对照进度计划,跟踪项目执行的时间日期,报告与进度基准相比的差异和进展,并预测各种变更对项目进度模型的影响。

7.2.3 资源优化技术

资源优化技术是在同时考虑资源可用性和项目时间的情况下,对活动和活动所需资源进行进度规划

7.2.4 建模技术

使用建模技术,通过风险控制,对各种不同的情景进行审查,以便使进度模型与项目计划和批准的基准一致

7.2.5 提前量和滞后量

在网络分析中调整提前量和滞后量,设法使进度滞后的活动赶上计划

7.2.6 进度压缩

采用进度压缩技术使进度落后的活动赶上计划,可以剩余工作使用快速跟进或赶上方法

7.2.7 进度计划编制工具

需要更新的进度数据,并把新的数据应用于进度模型,来反映项目的实际进展和待完成的剩余工作。可以把进度计划编制工具及其支持性进度数据与手工方法或其他项目管理软件联合使用,进行进度网络分析,制定出更新后的项目进度计划

7.3 进度控制:输出

7.3.1 工作绩效信息

针对WBS组件,特别是工作包和控制账户,计算出进度偏差(SV)与进度绩效指数(SPI),并记录在案,传达给干系人

7.3.2 进度预测

进度预测是根据已有的信息和知识,对项目未来的情况和事件进行的估算和预计。随着项目执行,基于工作绩效信息,更新或重新发布预测,包括项目过去绩效和期望未来的绩效,以及可以影响未来绩效的挣值绩效指数

7.3.3 变更请求

通过分析进度偏差,审查进展报告,绩效测量报告和项目范围或进度调整情况,会对进度基准,范围基准和项目管理计划的其他组成部分提出变更请求,把变更请求提交给实施整体变更控制过程审查和处理。预防措施包括推荐的变更,以消除或降低不理进度偏差的发生概率

7.3.4 项目管理计划更新

项目管理计划需要更新的内容有

进度基准 在项目范围,活动资源或活动持续时间方面变更获批准后,对需要进度基准相应变更,在采用进度压缩技术造成变更。也需要更新进度基准
进度管理计划 更新进度管理计划,反应进度管理方法的变更
成本基准 更新成本标准,反映批准的变更请求或因压缩技术导致的成本变更
7.3.5 项目文件更新

更新的项目文件包括

进度数据 需要重新绘制项目进度图。反映经批准的剩余持续时间和经批准的进度修改计划。有时进度延误非常严重,以至于必须重新预测开始与完成日期,编制新的目标进度计划,才能指导工作、测量绩效和度量进展提供现实的数据
项目进度计划 把更新后的进度数据代入进度模型,生成更新后的项目进度计划,反映进度变更有效管理项目
风险登记册 采用进度压缩技术可能导致风险,需要更新风险登记册及其中的风险应对计划
7.3.6 组织过程资产更新

需要更新的组织资产有

偏差的原因
采取的纠正措施及其理由
从项目进度控制中得到的其他经验教训

 
周俊奇
  • 本文由 周俊奇 发表于 2017年7月19日 13:34:00
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