项目成本管理包含为使用项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完成。
在某些项目，特别是项目范围较小的项目中，成本估算和成本预算之间联系很紧密，可视为一个过程，有一个人在较短时期内完成 。
项目成本管理概述
项目成本管理考虑干系人对掌握成本情况的要求。不同的干系人会在不同的时间、用不同的方法测算项目成本。重点关注完成项目获得所需的成本，但同时也应考虑项目决策会对项目产品、服务或成果的使用成本，维护成本和支持成本的影响。
规划成本管理
规划成本是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。作用是在整个项目中如何管理项目成本提供指南和方向。成本管理过程及其工具与技术，记录在成本管理计划中。是项目管理计划的组成部分。
规划成本管理：输入、工具与技术和输出
规划成本管理的数据流向图
1.1 规划成本管理：输入
1.1. 1 项目管计划
项目管理计划用于制定成本管理计划的信息有
范围基准 包括项目范围说明书和WBS详细信息，可用成本估算和管理
进度基准 定义了项目成本如何发生
其他信息 项目管理计划中与成本相关的进度、风险和沟通决策等信息
1.1.2 项目章程
规定了项目总体预算，可据此确定详细的项目成本，规定的项目审批要求，对项目成本管理有影响
1.1.3 事业环境因素
影响规划成本管理过程的事业环境因素有
能够影响成本管理的组织文化和组织结构
市场条件
货币汇率
发布的商业信息
项目信息管理系统
1.1.4 组织过程资产
会影响规划成本管理的组织过程资产有
财务控制程序
历史信息和经验教训知识库
财务数据库
现有的、正式的和非正式的、与成本估算和预算有关的政策、程序和指南
1.2 规划成本管理：工具与技术
1.2.1 专家判断
1.2.2 分析技术
在制定成本管理计划时，需要选择项目筹资的战略方法，须详细说明筹集项目资源的方法，会影响项目进度和风险产生，可用的技术有回收期，投资回报率，内部报酬率，现金流贴现和净现值
1.2.3 会议
项目团队进行规划会议来制定项目成本管理计划，参会人员包括有项目经理，项目发起人，选定的项目团队成员，选定的关系人，项目成本负责人以及其他人员
1.3 规划成本管理：输出
1.3.1 成本管理计划是项目管理计划的组成部分，将描述如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中
计量单位
精确度
准确度
组织程序链接
控制临界值
绩效测量规则
* 定义WBS中用户绩效测量控制的用户
* 确定拟用的挣值测量技术
* 规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算（EAC）的挣值管理公式
报告格式
过程描述
其他细节
* 对战略筹资方案的说明
* 处理汇率波动的程序
* 记录项目成本的程序
2.估算成本
估算成本是对完成项目活动所需资金近似估算的过程，作用是确定完成项目工作所需的成本数额。
估算成本：输入、工具与技术和输出
成本估算是在某特定时点，根据已知信息所作出的成本预测。在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案：需要权衡备选成本方案并考虑风险。在项目过程中，应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化，在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。进行估算应该考虑向项目收费的全部资源，包括：人工，材料，设备，服务，设施以及一些特殊的成本种类。成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化标准，可在活动层级呈现，也可以汇总形式呈现。
2.1 成本估算：输入
2.1.1 成本管理计划
成本管理计划规定了如何管理和控制项目成本，包括估算活动的方法和需要到达的准确度
2.1.2 人力资源管理计划
人力资源管理计划提供了项目人员配备情况、人工费率和相关奖励（认可）方案，制定项目成本估算时必须考虑的因素
2.1.3 范围基准
范围基准包括
范围说明书 在估算项目成本时必须设定的一项基本假设是，估算将仅限于直接成本，还是也包括间接成本。间接成本是无法直接追溯
到某个具体项目的成本， 因此只能按某种规定的会计程序进行累计并合理分摊到多个项目中。
工作分解结构
WBS词典
2.1.4 项目进度计划
项目工作所需的资源种类、数量和使用时间，都会对项目成本产生很大的影响。进度活动所需的资源及其使用时间是本过程的重要输入
2.1.5 风险登记册
通过审查风险登记册，考虑应对风险所需的成本。风险既可以是威胁，也可以是机会，通常会对活动及整个项目的成本影响。
2.1.6 事业环境因素
会影响估算成本过程的事业环境因素有
市场条件
发布的商业信息
2.1.7 组织过程资产
会影响估算成本过程的组织过程资产有
成本估算政策
成本估算模版
历史信息
经验教训
2.2 估算成本：工具与技术
2.2.1 专家判断
2.2.2 类比估算
成本类比估算是指已过去类似项目的参数值（范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标（尺寸、重量等）为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。在估算成本时，这项技术已过去类似项目的实际成本为依据，来估算当前项目的成本，这事粗略的估算方法，需要根据项目的复杂方面的已知差异而调整。
2.2.3 参数估算
参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目工作的成本估算。其准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
2.2.4 自下而上估算
自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致估算；然后把这些细节性成本向上汇总到更高层次，用于后续报告很跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决单个活动或工作包的规模和复杂度
2.2.5 三点估算
通过考虑估算的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高活动成本估算的准确性
最可能成本（Cm）
最乐观成本（Co）
最悲观成本（Cp）
基于活动成本在三种估算值区间内的假定情况，使用公司来计算预期成本（Ce）
三角分布 Ce=（Co+Cm+Cp）/3
贝塔分布 Ce=（Co+4Cm+Cp）/6
2.2.6 储备分析
为应对成本的不确定性，成本估算可以包括应急储备。应急储备包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。通常作为预算的一部分，用来应对那些影响项目的已知–未知风险。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备，在成本文件中清楚地列出应急储备，是基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。可以估算项目所需的管理储备。管理储备是为了管理控制的项目而特别留出的项目预算，同来应对项目范围中不可预见的工作，会影响项目未知–未知的风险
2.2.7 质量成本（COQ）
在估算活动成本时，可能用到关于质量成本的各种架设
2.2.8 项目管理软件
2.2.9 卖方投标分析
在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本，在用竞争性招标选择卖方的项目中，项目团队需要开展额外的成本估算工作，以便审查各项可交付成果的价格，并计算出组成最终成本的各分项成本
2.2.10 群体决策技术
基于团队的方法可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高估算结果的责任感
2.3 估算成本：输出
2.3.1 获得成本估算
获得成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。成本估算可以是汇总的或详细分列的 。成本估算应该覆盖活动所使用的全部资源。包括：直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术，以及一些特殊的成本，图融资成本，通货膨胀补贴，汇率或成本应急储备。如果间接成本也包含在项目估算。可以在或多层次或更高层次上计列间接成本。
2.3.2 估算依据
估算成本所需的支持信息的数量和种类，因领域而异，不论详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的
获得成本估算的支持信息有
关于估算依据的文件
关于全部假设条件的文件
关于各种已知制约因素的文件
对估算区间的说明
对最终估算的置信水平的说明
3. 制定预算
制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准过程，作用是确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效
制定预算：输入、工具与技术和输出
制定预算的数据流向图
项目预算包括经批准用于项目的全部资金。成本基准是经过项目批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。
3.1 制定预算：输入
3.1.1 成本管理计划
见 1.3.1 成本管理计划描述将如何管理和控制项目成本
3.1.2 范围基准
项目范围说明书
工作分解
WBS词典
3.1.3 获得成本估算
各工作包内每个活动的成本估算汇总后，得到各工作包的成本估算
3.1.4 估算依据
在估算依据中包括基本的假设条件。
3.1.5 项目进度计划
项目进度计划包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期，可根据这些信息，把计划成本和实际成本汇总到相应的日立时段中
3.1.6 资源日历
从资源日历中了解项目资源的种类和使用时间。可根据这些信息，确定项目周期各个阶段的资源成本
3.1.7 风险登记册
审查风险登记册，确定如何汇总风险应对成本，对风险登记册的更显包含在项目文件更新
3.1.8 协议
在制定预算时，需要考虑将要或已采购的产品、服务或成果的成本，以及适用的协议信息。
3.1.9 组织过程资产
会影响制定预算的组织过程资产有
现有的、正式的和非正式的 、与成本预算有关的政策、程序和指南
成本预算工具
报告方法
3.2 制定预算：工具与技术
3.2.1 成本汇总
先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总到=更高层次，最终得到整个项目的总成本
3.2.2 储备分析
通过预算储备分析，可以算出项目的应急储备与管理储备。
3.2.3 专家判断
获取专家判断 的渠道有
执行组织内部的其他部门
顾问
干系人，包括客户
专业以技术协会
行业团体
3.2.4 历史关系
有关变量之间可能存在可以进行参数估算或类比估算的历史关系，基于这些关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测总成本。类比和参数模型成本及准确性差别很大，使他们可靠的因素有
用来建立模型的历史信息准确
模型中的参数易于量化
模型可以调整，以便对大项目，小项目和各个阶段都适用
3.2.5 资金限制平衡
根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。若资金限制和计划支出之间有差异，需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平，通过项目进度计划中添加强制日期来实现
3.3 制定预算：输出
3.3.1 成本基准
成本基准是经过批准的，按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序程序才能变更，用于与实际结果进行比较的依据，是不同进度活动经批准的预算的总和
项目预算和成本基准的各个部分组成部分。先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关成本。然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本。再汇总各控制账户的成本，得到成本基准
项目预算的组成
成本基准、支出与资金需求
3.3.2 项目资金需求
根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求。成本基准既包括预计的支出，也可以包括预计的债务。项目资金以增量而非连续的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现阶梯状。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。在资金需求文件中，也可以说明资金来源
3.3.3 项目文件更新
需要更新的项目文件有
风险登记册
活动成本估算
项目进度计划
4. 控制成本
控制成本是监督项目状态，已更新成本，管理成本基准变更的过程，作用是发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。
控制成本：输入、工具与技术和输出
需要更新预算，就需要了解截至目前的实际成本。只有经过实施整体变更控制过程的批准，才可以增加预算，在成本控制过程中，重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系，有效成本控制关键在于对经批准的成本基准及其变更进行管理，项目成本控制有
对造成成本基准变更的因素施加影响
确保所有变更请求都得到及时处理
当变更发生时，管理这些变更
确保成本支出不超过批准的金额限制，既不超出时段、按WBS组件、按获得分配的限额，也不超过项目的总限额
监督成本绩效，找出拨那个分析与成本基准的偏差
对照资金支出，监督工作绩效
防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
向有关干系人报告所有经批准的变更资料及相关成本
设法把预期的成本控制在可接受的范围内
4.1 控制成本：输入
4.1.1 项目管理计划
项目管理计划包括控制成本的信息有
成本基准 把成本基准和实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施
成本管理计划 规定了如何管理与控制项目成本
4.1.2 项目资金需求
见 3.3.2 项目资金需求包括项目加上预计债务
4.1.3 工作绩效数据
工作绩效数据是关于项目进展情况的数据
4.1.4 组织过程资产
影响控制成本的组织过程资产有
现有的、正式的和非正式的、与控制成本相关的政策、程序和指南
成本控制工具
可用的监督和报告方法
4.2 控制成本：工具与技术
4.2.1 挣值管理
挣值管理（EVM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。是一种常用的项目绩效测量方法。他把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。三个关键指标有
计划价值 （PV） 为计划工作分配的经批准的预算。他是为完成某活动或WBS组件而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。把该预算分配制项目生命周期的各个阶段。在某个时间点，计划价值代表着应该已完成的工作。 PV的总和有时被称为绩效量基准（PMB），项目总计划价值又被称为完工预算（BAC）
挣值 挣值（EV）是对已完成工作的测量，用分配给该工作的预算来表示。他是已完成工作的经批准的预算。EV的计算应该与PMB相对应，且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。EV用于计算项目的完成百分比，为每个WBS组件规定的进展测量准则，用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测EV的增量，以判断当前的状态，又要监测EV的累计值，以判断长期绩效的趋势
实际成本 （AC）在给定时间段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与EV相对的工作而发生的总成本。AC的计算口径必须与PV和EV的计算口径保持一致。AV没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去
实际绩效与基准的偏差：
进度变差 （SV） 是测量绩效的一种指标，表示挣值与计划价值的查。他是指在某个给定的时点，项目提前或是落后的进度，等于EV减去PV，可表明项目进度是落后还是提前进度基准，在项目完工时，全部的计划价值都实现（即为挣值），进度偏差为零。与关键路径法（CPM）和风险管理以一起用，公式：SV=EV=PV
成本偏差 （CV） 在某个给定时点的预算亏空和盈余量，表示为挣值与实际成本之差。他是测量项目成本绩效的一种指标。等于EV减去AC。项目结束的成本差就是完工预算（BAC）与实际成本（AC）的差值。由于CV指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以很重要。负的CV一般都不可挽回的 公式 CV=EV-AC 。可以把SV和CV转为效率指标，以便把项目的成本和进度绩效与任何其他项目作比较，或在同一项目组合内的各项目之间比较。可以通过偏差来确定项目的状态
进度绩效指数 （SPI） 测量进度效率的指标，表示为挣值和计划价值之比。它反映了项目团队的时间利用率，有时与成本绩效指数（CPI）一起使用，以预算最真完工估算。当SPI小于1，工作量未达到计划要求，SPI大于1，工作量超过计划，由于SPI的测量是项目总工作量，所以还需对关键路径上的绩效单独分析，以确定项目是否比计划完成日期提前或是推迟，公式是 SPI=EV/PV
成本绩效指数 （CPI） 测量预算资源的成本效率的指标，表示挣值与实际成本之比。他是关键的EVM指标，用来测量工作的成本效率。CPI小于1 ，完成工作成本超支，CPI大于1，目前为止成本有结余。对于判断项目状态很有帮助，并可以为预测项目成本和进度的最终结果提供依据。公式：CPI=EV/AC。
对于计划价值，挣值和实际成本，既可以分阶段进行监测和报告，也可以针对累计值进行检测报告，图7-12 S曲线展示某个项目的EV数据，该项目预算超支且落后
对计划价值、挣值和实际成本这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监测和报告， 也可以针对累计值进行监测和报告。 图 7-12 以 S 曲线展示某个项目的 EV 数据，该项目预算超支且进度落后。
4.2.2 预测
随着项目的进展，项目团队可根据绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异，若BAC不可行，项目经理则重新考虑EAC的预测，预测EAC是跟踪当前掌握的绩效信息和其他知识，预计未来项目情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新或者重新发布，工作绩效信息包含项目过去的绩效，对未来项目产生影响。在计算EAC时，常用已完成工作的实际成本，加上剩余工作的完工尚需估算（ETC），项目团队要根据已有经验，考虑实施ETC工作中遇到的各种情况。把EVM方法和手工预测EAC方法联合起来使用，效果更好，项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法，是一种普通的EAC预测方法。项目经理所进行的自下而上EAC估算，就是已完成工作的实际成本为基础，并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制新估算，公司为 EAC=AC+之下而上的ETC。可以把项目经理手工估算EAC与计算的EAC作比较，这些计算的EAC代表不同的风险情景，在计算EAC值时，经常会累计CPI和SPI的值。尽可能用多种方法计算基于EVM的EAC的值，方法有
假设将按预算单价完成ETC工作 承认以实际成本表示的累计实际项目绩效，并预计未来的全部ETC工作将按预算单价完成。如果实际绩效不好，则只有在进行项目分析并取得有力证据后，才能做未来绩效将会改进的架设 公式：EAC=AC+(BAC-EV)
假设以当前CPI完成ETC工作 假设项目将按截至目前的情况继续进行，即ETC工作将按照目前截至的CPI实施。公式：EAC=BAC/CPI
假设SPI与CPI将同时影响ETC工作 需要估算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的绩效指标，并假设ETC工作将按该效率指标完成。如果进度对ETC影响很重要，这方法很有效，还可以根据项目经理判断分别给CPI和SPI赋予不通的权重。公式：EAC=AC+[(EAC-EV)/（CPI X SPI）]
4.2.3 完工尚需绩效指数（TCPI）
TCPI是为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比，为了实现具体的管理目标（BAC或EAC），剩余工作的实施必须到达成本绩效指标，如果BAC不再可行，项目经理可考虑用EAC经行TCPI计算。基于BAC的公式是 TCPI=（BAC-EV）/(BAC-AC).BAC-EV是剩余工作，BAC-AC是剩余资金。
4.2.4 绩效审查
绩效审查的对象包括:成本绩效随着时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算。如果采用EVM ，则需要分析
偏差分析 在EVM中，用以解释CV，SV和VAC的原因、影响和纠正措施。CV和SV是最需要分析的两种偏差。对于不使用EVM的项目。可展开类似的偏差分析，通过比较计划活动成本和实际活动成本，来识别成本基准与实际项目绩效的差异。
趋势分析 在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是在改善还是恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与为了的绩效目标进行比较
挣值绩效 将实际的进度及成本绩效测量基准进行比较，如果不采用EVM。则需对比分析已完成工作的实际成本与成本基准，以考察成本绩效。
挣值分析表
4.2.5 项目管理软件
项目管理软件常用与检测PV，EV和AV这三个EVM的指标，绘制趋势图，并预测最终项目结果的金额能分析区间
4.2.6 储备分析
在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，判断舒服需要这些设备，或增加额外设备，随着项目进展，这些储备可能已按照计划用于支付风险或者其他应急情形的成本，或者风险事件没有预计的发生，要从项目预算中扣除未使用的应急储备
4.3 控制成本：输出
4.3.1 工作绩效信息
WBS组件（工作包和控制账户）的CV，SV，CPI，SPI，TCPI和VAC值，都需要记录并传达给干系人
4.3.2 成本预测
无论是计算得出或是自下而上估算的EAC值，都想记录，并传给干系人
4.3.3. 变更请求
分析项目绩效后，会对成本基准或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求，可包括预防或纠正措施，需经过实施整体变更控制的审查和请求
4.3.4 项目管理计划
项目管理计划需要更新
成本基准
成本管理计划
4.3.5 项目文件更新
需要更新的项目文件有
成本估算
估算依据
4.3.6 组织过程资产更新
需要更新的组织过程资产有
偏差的原因
采取的纠正措施及理由
财务数据库
从项目成本控制中得到的其他经验教训
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