项目质量管理包括执行组织确定的质量政策、目标与职责的各个活动过程，从而使项目满足起预定的需求。项目质量管理在项目环境内使用政策和程序，实施组织的质量管理体系；并以执行组织的名义，适当支撑持续的过程改进活动。项目质量管理确保项目需求，包括产品需求得到满足和确认。项目质量管理需要兼顾项目管理与交付成果两个方面，适用于所以项目。质量的测量方法和技术需专门针对项目产生的可交付成果而定。
例如:
为满足客户要求而让项目团队超负荷工作，导致利润下降，项目风险增加，以及员工疲劳、出错或返工
为满足项目进度目标而仓促完成预定质量检测，造成检验纰漏、利润下降已经后续风险增加
质量与等级不是相同概念，质量是实现的性能成果，是一些列内在特性满足要求的程度。等级做为设计意图，是对用途相同但技术特征不同的可交付成果的级别分类。项目经理及项目管理团队负责权衡，以便到达所要求的质量与级别水平。质量未达到质量要求肯定是问题，而低级别不一定是问题
项目管理团队在质量管理计划中合理地确定将要达到的准确水平和精准水平。精准度是对精密程度的度量。准确是正确度的评估。精确的测量未必准确，准确的测量也未必精确。
在与ISO保持兼容的前提下，现代管理方法力求缩小差距，交付满足既定要求的成果，承认一下几个重要性
客户满意 了解、评估、定义和管理要求，以便满足客户要求，把符合要求（确保项目产出预定的效果）和适合使用（产品或服务必须满足实际需求）结合起来
预防胜于检查 质量应该被规划和设计，并且在项目管理过程或可交付成果中国被建造出来（不是被检查出来）。预防错误的成本通常低于在检查喝哦使用中发现并纠正的错误的成本
持续改进 由休哈特提出并经戴明完成的计划-实施-检查-行动（PDCA）循环是质量改进的基础。另外，诸如全面质量管理（TQM）、六西格玛和精益六西格玛等质量管理措施，也可以改进项目的管理质量及项目的产品质量。常用的过程改进模型包括马尔科姆.波多里奇模型、组织级项目管理成熟度模型（OPM3）和能力成熟度集成模型（CMIM）
管理层责任 项目成功需要项目团队全体成员的参与，然而管理层再其质量职责内，肩负着为项目提供具有足够能力的资源的相应职责
质量成本 （COQ） 是一致性工作和非一致性工作的总成本。一致性工作是预防工作出出错而做的附加努力，非一致性工作是为纠正已经出现的错误而作的附加努力。质量工作的成本在可交付成果的整个生命周期中发生。由于项目的临时性及降低后项目质量成本所带来的潜在利益，发起组织选择对产品质量改进进行投资，这些投资常用在一致性方面，以预防缺陷或检查出不合格单元降低缺陷成本。此外。与后项目质量成本相关的问题，也应该成为项目集管理和项目组合管理的关注点，以便项目，项目集和项目组合管理办公室专门开展审查，提供模板和分配资金。
IPECC、PDCA、质量成本模型和项目管理过程组在质量保证和质量控制方面的基本关系
项目质量管理概述
规划质量管理
规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程，作用是为整个项目如何管理和确认质量提供了证明符合质量要求的过程。质量规划应与其他规划过程并行开展。
规划成本管理：输入、工具与技术和输出
规划成本管理的数据流向图
1.1 规划质量管理：输入
1.1.1 项目管理计划
项目管理计划用于制定质量管理计划的信息有
范围基准
* 项目范围说明书
* WBS
* WBS词典
进度基准
成本基准
其他管理计划
1.1.2 干系人登记册
干系人登记册有助于识别对质量有特别兴趣或影响的干系人
1.1.3 风险登记册
风险登记册包含影响质量要求的各种威胁和机会的信息
1.1.4 需求文件
需求文件记录项目应该满足的、与干系人期望有关的需求，包括项目（包括产品）的需求和质量需求。这些有助于项目团队规划如何开展项目质量控制
1.1.5 事业环境因素
影响规划质量管理的事业环境因素有
政府法规
特定应用领域的相关规则、指南和标准
影响项目质量的项目或可交付成果的工作条件或运行条件
影响质量期望的文化观念
1.1.6 组织过程资产
影响规划质量管理的组织过程资产有
组织的质量政策、程序和指南
历史数据库
以往阶段或项目的经验教训
1.2 规划质量管理：工具与技术
1.2.1 成本效益分析
到达质量要求的主要效益包括减少返工、提供生产率、降低成本、提升干系人满意度及提升盈利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益。
1.2.2 质量成本（COQ）
质量成本包括在产品生命周期中预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因为到达要求（返工），而发生的所有成本。失败成本为内部和外部两类，也称劣质成本。
1.2.3 七种基本质量工具
也称7QC，用于在PDCA循环的框架内解决与质量相关的问题 有：
1.2.3.1 因果图
又称鱼骨图或石川图。问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题的来源，会推到可行动的根本原因。在问题陈述中，把问题描述为一个要弥补的差距或要到达的目标。通过看问题陈述和问为什么来发现原因，直到发现可行动的根本原因，或列尽每根鱼骨上的合理可能性。要走被视为特殊偏差的不良结果与非随机原因之间建立联系，鱼骨图往往是行之有效的。基于这种联系，项目团队应采取纠正措施，消除在控制图中呈现的特殊偏差。
流程图 也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。他通过映射SIPOC模型中的水平价值链的过程细节，来显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。流程图有助于了解和估算一个过程的质量成本。通过工作流的逻辑分支及其相对频率，来估算质量成本。这些逻辑分支。是为完成符合要求的成果而需要开展的一致性工作和非议执行工作的细节
SIPOC模型
1.2.3.2 核查表
又称计数表，用于收集数据的查对清单。它合理排列各种事项，以便有效的收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查已识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便，用核查表收集关于缺陷数据或后果的数据，又经常使用帕累托图来显示。
帕累托图 是一种特殊的垂直线条图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。在横轴上显示原因类别，作为有效的概率分布，涵盖100%的可能观察结果。横轴上每个特定原因的相对频率减少，直至以其他来涵盖未指明的全部其他原因。在帕累托图中，通常按类别排列条形，以测量频率或后果。
直方图 是一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势。分撒程度和统计分布形状。与控制图不同，直方图不考虑时间分别内的变化的影响
控制图 用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。根据协议要求而制定的规范上限或下限，反应可允许的最大值或最小值。超出规范界限可能受处罚。上下控制界限不同于规范界限。控制界限根据标准的统计原则，通过标准的统计计算确定，代表一个稳定的过程的自然波动范围。项目经理和干系人可基于计算的控制界限，发现需采取纠正措施的检查点，以便预防非自然的绩效。纠正措施旨在维持有效过程的自然稳定性。对于重复性过程，控制界限通常设在离过程均值（0西格玛）+-3西格玛的位置如果（1）某个数据点超出控制范围，或（2）连续7个点落在均值的上方或下方，就认为过程已经失控。控制图可用于检测各种类型的输出变化变量。虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复活动，但也可用来检测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确实项目管理过程是否受控
1.2.3.3 散点图
又称相关图，标有许多坐标点（X,Y），解释因变量Y相对于自变量X的变化。相关性可能成正比例（正相关），负比例（负相关）或不存在（零相关）。如果存在相关性，就可以画出一条回归线，来估算自变量的变化将会如何影响变量的值
七种基本质量工具示意图
1.2.4 标杆对照
标杆对照是将实际或计划的项目实践与可比性的项目实践进行对照，已识别最佳实践，形成改进意见，并未绩效考核提供依据。作为标杆的项目可来自执行组织的内部或外部，或同一个应用领域，也允许在不同领域的对比。
1.2.5 实验设计
实验设计（DOE）是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。DOE可以在规划质量管理过程中使用，已确定测深度数量和类别，以及这些测试对质量成本的影响。DOE有助于产品或过程的优化，用来降低产品性能对各种环境变化或制造过程编号敏感度，他的重要特征是系统的改变所有因素（而不是每次只改变一个因素）提供了统计框架。通过实验数据的分析，可以了解产品或流程的最优状态，找到显著的影像产品或流程状态的各种因素，并揭示这些因素之间存在的相互影响和协同作用。
1.2.6 统计抽样
统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查。抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定，以便在质量成本中考虑测试数量和预期废料。
1.2.7 其他质量管理工具
委定于质量要求并规划有效的质量管理活动，也可以使用其他质量规划工具 有
头脑风暴
力场分析
名义小组技术
质量管理和控制工具
1.2.8 会议
1.3 质量管理计划：输出
1.3.1 质量管理计划
质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何实施组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求，可以是正式的或非正式的，非常详细或是高度概括的。其风格与详细程度取决于项目的具体需求。应该在项目早期对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的，好处是更加关注项目的价值定位，降低因返工而造成的成本超支金额和进度延误次数。
1.3.2 过程改进计划
过程改进计划是项目管理计划的子计划或组成部分。详细的说明对项目管理过程很产品开发过程进行分析的各个步骤，已识别增值活动，包括
过程边界 描述过程的目的、过程的开始和结束、过程的输入输出，过程的责任人和干系人
过程配置 含有确定界面的过程图形，便于分析
过程测量指标 与控制界限一起，用于分析过程的效率
绩效改进目标 用于指导过程改进活动
1.3.3 质量测量指标
质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何对属性进行测量。通过测量，得到实际数值。测量指标的可允许变动范围成为公差。质量测量指标用于实施质量保证和控制质量控制，例子包括准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性和测试覆盖度等
1.3.4 质量核对单
核对单是一种结构和工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一些列步骤是否已得到执行。基于项目需求和实践，核对单可简可繁。许多组织都有标准化的核对单，用来执行经常性任务，在某些应用领域，核对单从专业协会或商业服务机构获取。质量核对单应该涵盖在范围基准中的定义的验收标准。
1.3.5 项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括
干系人登记册
责任分配矩阵
WBS和WBS词典
2.实施质量保证
实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义过程，作用是促进过程改进。
实施质量保证：输入、工具与技术和输出
实施质量保证的数据流向图
实施质量保证过程执行在项目质量管理计划中所定义的一些列有计划、有系统的行的和过程。质量保证旨在建立对未来输出或为输出将在完工时满足特定的需求和期望的信心。质量保证通过同规划过程预防缺陷，或者在执行阶段对在进行的工作检查缺陷，来保证质量的确定性。实施质量保证是一个执行过程，使用规划质量管理和控制质量过程产生的数据。在项目管理中，质量保证所开展的预防和检测，对项目有明显的影响。质量保证工作属于质量成本框架中一致性的工作，要向项目团队、执行组织管理层、客户或发起人以及其他为主动参与项目工作的干系人提供质量保证支持，也为持续改进创造条件，持续过程改进是指不断的改进所有过程的质量。同持续过程改进，可见减少浪费，消除非增值活动，是各个过程在更高的效率与效果水平上运行
2.1 实施质量保证：输入
2.1.1 质量管理计划
质量管理计划描述了项目质量保证和持续过程改进的方法
2.1.2 过程改进计划
项目的质量保证活动应该支持并符合执行组织的过程改进计划
2.1.3 质量测量指标
质量测量指标提供了应该被测量的属性和允许的偏差
2.1.4 质量控制测量结果
质量控制测量结果是质量控制活动的结果，用于分析和评估项目过程的质量是否符合执行组织的标准和特定要求。质量控制测量结果也有助于分析这些测量结果的产生过程，以确定实际测量结果的正确程度
2.1.5 项目文件
项目文件影响质量保证工作，应该放在配置管理系统内检监控
2.2 实施质量保证：工具与技术
2.2.1 质量管理和控制工具
实施质量保障过程使用规划质量管理和控制质量过程的工具与技术有
亲和图 与心智图相似。针对某个问题，产生除了连成有组织想法模式的各种创意，在项目管理中，使用亲和图确定范围分解的结构，有助于WBS的制定
过程决策程序图 （PDPC） 用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。有助于制定应急计划，能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。
关联图 关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性的解决问题。可以使用其他工具（亲和图，树形图或鱼骨图)产生数据，来绘制关联图
树形图 也称系统图，可用于表现诸如WBS，RBS（风险分解结构）和OBS（组织分解结构）的层次分解结构。在项目管理中，树形图依据定义嵌套关系的系统规则，用层次分解形式直观地展示父子关系，可以横向或者纵向的，树形图中的各嵌套分支都终止于单一的决策点，就可以想决策树一样为已有系统图解的、数量有限的依赖关系确定预期值。
优先矩阵 用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一些列决策，排列出备选方案的优先顺序，先对标准排序和加权，在应用备选方案，计算出得分，对备选方案排序
活动网络图 过去称箭头图，包括两种格式的网络图：AOA（活动箭线图）和最常用的AON（活动节点图）。活动网络图联通项目进度计划编制方法一起使用，如计划评审技术（PERT）、关键路径法（CRM）和紧前关系绘图法（PDM）。
矩阵图 一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析，在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
七种质量管理和控制工具示意图
2.2.2 质量审计
质量审计是用来确定项目活动是够遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的、独立的过程，目标是
识别全部正在实施的良好及最佳实践
识别全部违规做法、差距及不足
分享所在组织或行业中类似项目的良好实践
积极主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率
强调每次审计都应该对组织经验教训的积累做出贡献
采取后续措施的问题，可以带来质量成本的降低，并提高发起人或客户对项目产品的接受度。质量审计可事先安排，也可随机进行：可由内部或外部审计师进行。可以确认已批准的变更请求（更新，纠正措施，缺陷补救和预防措施）的实施情况
2. 2.3 过程分析
过程分析是按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进，他也要检查在过程运行期间遇到的问题、制约因素、以及发现的非增值活动。过程分析包括根本原因分析，用于识别问题、探究原因，并制定预防措施的一种具体计算
8.2.3 实施质量保证：输出
2.3.1 变更请求
可以提出变更请求，并交给实施整体变更控制过程，以全面考虑改进建议。可以采取纠正措施、预防措施胡补救缺陷而提出变更请求
2.3.2 项目管理计划更新
项目管计划可能更新的内容有
质量管理计划
范围管理计划
进度管理计划
成本管理计划
2.3.3 项目文件更新
需要更新的项目文件有
质量审计报告
培训计划
过程文档
2.3.4 组织过程资产更新
需要更新的组织过程资产有 组织的质量标准和质量管理系统
3 控制质量
控制质量是监督并记录质量活动的执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程。作用是：1.识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施消除这些原因；2.确认项目的可交付结果及工作满足干系人的既定需求，足以进行最终验收。
控制成本：输入、工具与技术和输出
控制质量过程使用一些列操作技术和活动，来核实已交付的输出是够满足需求，在项目规划和执行阶段开展保证，来建立满足干系人需求的信心；在项目执行和收尾阶段开展质量控制，用可靠的数据来证明项目已经到达发起人和客户的验收标准，项目团队可能需要具备统计控制方面的实用知识，以便评估控制质量的输出中所包含的数据
预防（保证过程中不出现错误）和检查（保证错误不落到客户手中）
属性抽样（结果为合格或不合格）与变量抽样（在连续的量表上标明结果所处的位置，表名合格的程度）
公差（结果的可接受范围）与控制界限（在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界）
3.1 控制质量：输入
3.1.1 项目管理计划
项目管理计划中包含质量管理计划，用于控制质量。质量管理计划描述将如何在项目中开展质量控制。
3.1.2 质量测试指标
质量测试指标描述了项目或产品属性及其测量方式，包括功能点、平均故障间隔时间（MTBF）和平均修复时间（MTTR）
3.1.3 质量核对单
质量核对单是结构化清单，有助于核实项目工作及其可交付成果是否满足一些列要求
3.1.4 工作绩效数据
工作绩效数据包括
实际技术性能
实际进度继续
实际成本绩效
3.1.5 批准的变更请求
在实施整体变更控制过程中，通过更新变更日志，显示哪些变更已经得到批准，哪些变更没有得到批准。包括各种修正，如缺陷补救、修订的工作方法和修订的进度计划。需要核实批准的变更是否得到及时实施
3.1.6 可交付成果
可交付成果是任何独特比可核实的产品、成果或能力，最终将成为项目所需的、确认的可交付成果
3.1.7 项目文件
项目文件可能包括
协议
质量审计报告和变更日志
培训计划和效果评估
过程文档
3.1.8 组织过程资产
会影响控制质量过程的组织过程资产有
组织的质量标准和政策
标准化的工作指南
问题与缺陷报关程序及沟通政策
3.2 控制质量：工具与技术
3.2.1 七种基本质量工具
3.2.2 统计抽样
按照质量管理计划中的规定，抽取和测量样本
3.2.3 检查
检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。检查结果包括相关的测量数据，可以在任何层次上进行，也可称为审查、同行审查、审计或巡检等，在某些领域，这些含义比较狭窄和具体，也可以确认缺陷补救
3.2.4 审查已批准的变更请求
对所有已批准的变更请求进行审查，已核实是否按已批准的方式得到实施
3.3 质量控制：输出
3.3.1 质量控制测量结果
质量控制测量结果是对质量控制活动的结果的书面记录。应该以规划质量管理过程所确定的格式加以记录
3.3.2 确认的变更
对变更或补救的对象进行检查，做出接受或拒绝的决定，并把决定通知干系人。被拒绝的对象需要返工
3.3.3 核实的可交付成果
控制质量过程的一个目的是确定可交付成果的正确性。开展控制质量过程的结果是核实的可交付成果。核实的可交付成果是确认范围过程的输入，以便正式验收
3.3.4 工作绩效信息
工作绩效信息是从各项控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的工作绩效
3.3.5 变更请求
如果推荐的纠正措施、预防措施或缺陷补救导致需要对项目管理计划进行变更，则按既定的实施整体变更控制过程的要求，提出变更请求
3.3.6 项目管理计划更新
项目管理计划需要更新的内容有
质量管理计划
过程改进计划
3.3.7 项目文件更新
可能更新的项目文件有
质量标准
协议
质量审计报告和变更日志
培训计划和效果评估
过程文档
3.3.8 组织过程资产更新
可能更新的组织过程资产有
完成的核对单
经验教训文档
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